Читать онлайн «Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением». Страница 60

«Базовые исследования отданы исключительно в руки ученых. Маркетологам разрешается вмешиваться в процесс только на стадии испытаний продукта на людях. Мы не хотим, чтобы забота о „рыночном потенциале“ стояла на пути научных экспериментов и испытаний, которые могут привести к революционным открытиям»[612].

Эти и похожие принципы в основном оставались незыблемыми на протяжении 60 лет, хотя некоторые из них, конечно, бросают вызов традиционной бизнес-доктрине. По ходу дела Merck добавляла все новые и новые приемы, которые, будучи нетрадиционными в обычном понимании, тем не менее отлично укладывались в философию компании. Например, в Merck отказались от бюджетирования НИОКР как инструмента планирования и контроля. Создавая новые группы по разработке продукта, их оставляли без бюджета. Вместо этого руководители групп («чемпионы») должны убедить представителей из разных областей науки стать членами команды и вложить свои ресурсы в проект. Такой подход создавал ситуацию естественного отбора, при котором наиболее перспективные проекты привлекают ресурсы, а другие гибнут[613]. В отличие от своих диверсифицированных конкурентов, Merck применяла нетрадиционную стратегию наименьшей диверсификации, делая ставку на свою способность изобретать новые, революционные лекарства[614]. Новые продукты должны быть существенно лучше, чем товары конкурентов, в противном случае они не выйдут на рынок — рискованная стратегия, которая могла привести к длительным «засухам» в ожидании, пока что-либо по-настоящему стоящее появится из недр лаборатории[615].

На протяжении всей истории Merck ставила перед собой БИХАГи — самые смелые, какие только можно представить, которые великолепно согласовывались с ее идеологией.

Начало 1930-х: БИХАГ создания таких возможностей для исследований, которые «были бы сравнимы с университетами и НИИ»[616].

Начало 1950-х: БИХАГ стать полностью интегрированной фармацевтической компанией, способной активно участвовать в эволюции медицины, что было подкреплено «судьбоносным» приобретением фармацевтического гиганта Sharp & Dohme и дало Merck отличную систему дистрибуции и маркетинга[617].

Конец 1970-х: «В течение 1980-х стать бесспорным мировым лидером в производстве лекарственных препаратов»[618].

Конец 1980-х: Стать первой компанией среди производителей лекарств, располагающей передовыми разработками для каждой группы заболеваний[619].

Начало 1990-х: «Переопределить фармацевтическую парадигму» путем непосредственного контакта с конечными потребителями за счет покупки Medco ценой в $ 6 млрд[620].

Кроме того, Merck известна своим следованием идеологии корпоративной ответственности. Многие компании рассуждают об ответственности перед обществом, равных возможностях и прочем. Но сколько из них, как Merck в 1944 году, поспешило сделать пожертвования в Объединенный фонд поддержки образования афро-американцев?[621]{115} Сколько из них, как Merck в 1960-е, первыми в отрасли основало Общество поддержки меньшинств?[622]{116} Сколько компаний в 1970-е требовало от высших руководителей публично заявлять о своих задачах на ближайший год и увязывало реализацию этих задач с размером бонусов и опционов?[623] Сколькие признаны Национальным женским обществом{117} за «активные программы приема на работу, развития и продвижения женщин и меньшинств»? Сколькие отобраны журналами Black Enterprise{118} и Working Mother{119} как одно из лучших мест работы в Америке для женщин и представителей меньшинств?[624] А в скольких больших промышленных компаниях пост CEO когда-либо занимала женщина?[625] Сколько из них в конце Второй мировой войны поставляли стрептомицин в Японию — по себестоимости — для ликвидации вспышки туберкулеза?[626] Сколько компаний приняло бы решение о разработке и бесплатном распространении мектизана для лечения речной слепоты?[627] Сколькие поставили перед собой БИХАГ по защите окружающей среды — например, «на 90 % уменьшить выброс токсинов к 1995 году»?[628] Вот так, в несравнимо большей, чем все остальные компании, степени Merck последовательно на практике реализовывала принципы социальной ответственности.

Merck не просто внушает идеи прогресса и совершенства своим сотрудникам. Она обязывает их стремиться к этому. Получить работу в Merck так же непросто, как поступить в университет, — настолько скрупулезной и продуманной является процедура найма. Merck часто требует предоставить множество письменных рекомендаций о наличии необходимых для работы в компании качеств, прямо как ведущие вузы[629]. Компания осуществляет значительные вложения в процессы найма, развития и удержания сотрудников. Она ранжирует своих менеджеров в зависимости от их успехов в привлечении и удержании наиболее талантливых людей. К 1980-м годам текучесть кадров в Merck была самой низкой в отрасли (5 % против 20 % в среднем по США)[630].

Наконец, Merck последовательно поддерживает свою ключевую идеологию, год за годом, день за днем, будь то годовой отчет, материалы по найму, инструкции для сотрудников, книги, фильмы об истории компании, выступления руководителей, семинары профориентации, журнальные статьи или тысячи разнообразных внутренних документов. Когда мы попросили направить нам любые документы, описывающие ее ценности и цели, компания прислала нам список из ни много ни мало 85 отдельных документов, некоторые из них датировались началом XX века. В 1991 году Merck широко и тщательно подготовилась к своему столетию, издав книги, статьи, речи, видеоматериалы, в каждом из которых сильнейшим образом подчеркивалось значение ее наследия и ценностей. Просто невозможно работать в Merck и не проникнуться ее идеологией; она пронизывает все сферы деятельности компании вот уже сто лет. Джеффри Стурчио, директор Merck по науке и технологиям, выразился так:

«До Merck мне довелось поработать в одной крупной американской компании. Главное различие между ними состоит в отношении между словом и делом. Та компания также провозглашала ценности, видение и все такое, но разница между риторикой и ее воплощением была огромна. В Merck такой разницы не существует»[631].

Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард мечтали сделать HP образцовой компанией, известной своими прогрессивными методами в области работы с персоналом, инновационной и предпринимательской культурой и непрерывным потоком технически прогрессивных товаров. «Наша главная задача, — писал Паккард, — в том, чтобы придумать, разработать и произвести самое передовое электронное оборудование во имя науки и на благо человечества. Мы намерены полностью посвятить себя решению этой задачи»[632]. Директор Фред Терман для описания стремлений корпорации использовал возвышенное определение «Образцовый общественный институт»[633]. Позднее Хьюлетт свел руководящие принципы компании в документ «Четыре обязательства»{120}: компания обязана достигать роста и прибыльности; компания обязана получать прибыль за счет технического вклада; компания обязана признавать и уважать ценность каждого сотрудника и позволять участвовать в успехе компании; и компания обязана вести себя, как ответственный гражданин[634].

Все это хорошо, но без практического воплощения видение Хьюлетта и Паккарда было бы абсолютно бесполезным. Как и Merck, HP выдается из общей массы не столько своими ценностями и стремлениями, сколько их последовательной и всеобъемлющей реализацией.

К примеру, HP давно известна множеством ощутимых способов проявления уважения к сотрудникам. В 1940-е компания учредила «производственную премию» (в сущности, программу участия в прибыли), в соответствии с которой премиальные проценты были одинаковы для уборщицы и CEO, и придумала невероятный план медицинского страхования для всех сотрудников — неслыханный для своего времени поступок, особенно для небольшой компании[635]. Когда в 1950-е компания акционировалась, все сотрудники на всех уровнях, имевшие более шести месяцев стажа, автоматически получили пакет акций и право на участие в программе опционов[636]. Вскоре HP учредила программу приобретения сотрудниками ее акций, причем компания субсидировала 25 % затрат[637]. Для снижения риска сокращений HP отказывалась от высокоприбыльных правительственных заказов, если они влекли за собой сезонный наем и последующее сокращение сотрудников[638]. Компания требовала от подразделений пробовать нанимать своих, прежде чем искать кадры на стороне, повышая гарантии занятости (не говоря уже об укреплении корпоративной культуры)[639]. В случае серьезного спада HP, как правило, предлагала сотрудникам брать выходной каждую вторую пятницу и снизить свою зарплату на 10 %, вместо того чтобы сократить 10 % людей[640]. Одной из первых в Америке компания ввела гибкий рабочий график, а также предпринимала масштабные опросы мнения сотрудников для того, чтобы знать об их нуждах[641]. Также одной из первых HP начала применять политику «открытых дверей», когда сотрудники могли обращаться с жалобами к высшим руководителям, не опасаясь преследования[642]. С целью установить неформальное общение и снизить иерархичность, компания создала план «открытых пространств», по которому ни один руководитель не имел права на отдельный кабинет с закрывающейся дверью, что для 1950-х было весьма необычно. Неудивительно, что в HP не существовало профсоюзной организации. Один из сотрудников так объяснял: