Читать онлайн «Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением». Страница 49

1. Давайте попробуем, и немедленно! В отличие от Norton, образом действия 3M стало: находясь в сомнении, стремитесь к разнообразию, изменяйтесь, решайте проблему, хватайтесь за возможности, экспериментируйте, пробуйте что-то новое (в рамках ключевой идеологии), даже если не знаете, чем это обернется. Делайте что-нибудь. Не получится одно, займитесь другим. Наладьте. Испытайте. Сделайте еще раз. Подправьте. Не важно, что — не сидите сиднем. Решительные действия — особенно в ответ на неожиданные возможности или конкретную проблему клиента — создают вариации. Не задумайся Макнайт, почему Оуки просил его направить образцы материалов, не пообещай опрометчиво Дик Дрю найти решение для двухцветной окраски машин, не предприми Спенс Силвер эксперимент, зарубленный всеми учебниками, не задайся Арт Фрай целью сделать пользование церковной псалтыри удобным — не быть 3M великой компанией.

2. Будьте готовы к ошибкам. Поскольку невозможно предсказать заранее, какой из вариантов окажется удачным, надо понимать, что ошибки и провалы являются неотъемлемой частью эволюционного процесса. Если бы 3M пригвоздила к стене или уволила Оуки и Дрю за ошибку с автополиролями, не изобрела бы она, по всей вероятности, и ленты Scotch. Помните ключевую фразу Дарвина: «Размножайтесь, варьируйте, пусть выживут сильнейшие и умрут самые слабые». Чтобы добиться здоровой эволюции, требуется провести достаточное число экспериментов (размножаться) различных типов (варьировать), оставить те, что работают (выживание наиболее сильных) и отвергнуть неудачные (гибель самых слабых). Другими словами, невозможно создать восприимчивую, саморазвивающуюся систему — подобную 3M — кроме как пройдя через множество неудачных экспериментов. Как выразился бывший CEO 3M Льюис Лер, «секрет состоит в том, чтобы избавляться от ошибочных проектов, как только это станет очевидно… Но даже провалы в определенном смысле бывают полезны… Можно учиться на успехах, но это требует усилий. Гораздо проще учиться на ошибках»[460]. Вспомним парадоксальный взгляд J&J, согласно которому ошибки и просчеты являются той ценой, которую необходимо было заплатить за создание здорового ветвистого древа бизнеса, за 107 лет существования ни разу не ставшего стало убыточным. Но надо помнить: великие компании терпимо относятся к ошибкам, но не «грехам», то есть пренебрежению ключевой идеологией.

3. Двигайтесь маленькими шажками. Легче справиться с последствиями провалившегося эксперимента, когда это всего лишь эксперимент, а не масштабный корпоративный проект. Не будем забывать, что небольшие шаги могут стать основой стратегических сдвигов. Элементарное внимание Макнайта к письму Оуки привело к появлению водостойкой шлифовальной бумаги и открытию большого рынка в автомобильной отрасли, к созданию Диком Дрю защитной ленты, а затем целлофановой ленты Scotch, которая, в свою очередь, породила магнитную ленту, и т. д. Хотите произвести переворот — попробуйте для начала совершить революцию в малом, применить тактику небольших, но очевидных успехов, чтобы повлиять на общую корпоративную стратегию. Намереваясь совершить революцию, проще будет попросить разрешения «провести эксперимент». Так, постепенные действия American Express на пути к финансовому сервису привели к тому, что этот сектор стал главным стратегическим бизнесом компании, а маленькие эксперименты Уильяма Даллибы привели компанию в туристический бизнес. Используйте образ «прутиков и веток» или образ «семян и плодов», введенный Мазару Ибукой в Sony для описания концепции небольших проблем, вырастающих в большие возможности[461]{92}.

4. Предоставьте людям необходимую им свободу. 3M обеспечила большую, нежели Norton, операционную автономию и децентрализацию — ключевой шаг, делающий возможным незапланированное варьирование. Когда у людей появляется больше свободы действий, нельзя предугадать, к чему это приведет — и это здорово. 3M понятия не имела, чем будут заниматься Силвер, Фрай и Николсен в свои «свободные» 15 % времени. В 12 из 18 исследованных пар великие компании были более децентрализованными и давали большую операционную автономию, чем компании сравнения. (Пять случаев не дали различия.) Отсюда вывод: поощряйте упорство сотрудников. Хотя тем, кто работал над созданием Post-it, было очень нелегко убедить остальных, что их маленькие липкие бумажки чего-то стоят, никто и никогда не приказывал им прекратить опыты.

5. Механизмы — постройте тикающие часы! Прелесть истории про 3M в том, что Макнайт, Карлтон и другие воплотили все эти четыре принципа в реальные инструменты, согласованно действующие для стимулирования прогресса, — то, чего так и не сделала Norton. Вернемся к перечню механизмов 3M. Обратите внимание, сколь они конкретны, последовательны и убедительны — и весьма зубасты. Как у руководителя подразделения у вас просто нет другого выхода, как добиться 30 % продаж от новых товаров. Если вы хотите стать техническим героем в 3M, вам лучше поделиться своими идеями с другими сотрудниками компании. Если вы хотите получить «Золотую ступню» и стать героем-предпринимателем, придется создать новое успешное предприятие с реальными товарами, довольными покупателями и ощутимыми прибылями. Одних добрых намерений мало. 3M не просто бросила в горшок горсть умных людей и стала ждать, что из этого выйдет. 3M разводит жаркий огонь под горшком и энергично помешивает содержимое!

Очень часто оказывается, что руководители недооценивают значение этого пятого пункта и не удосуживаются превратить намерения в действующие механизмы. Они ошибочно полагают, что стоит лишь задать правильный «руководящий тон», и люди бросятся проводить эксперименты. Нет! Требуется нечто большее. Необходимо расставить по местам винтики и гайки, которые будут непрерывно стимулировать и поддерживать эволюционное поведение. Тик, бом, щелк, жжж!

Нам также удалось обнаружить несколько примеров того, как компании сравнения в критические моменты своей истории подавляли прогресс — уроки о том, чего не надо делать.

Chase Manhattan. Под руководством одержимого контролем Дэвида Рокфеллера в 1960–1970-е годы Chase Manhattan (известный как «банк Дэвида») существовал в атмосфере страха, его менеджеры проводили все свое время на совещаниях, а не принимая решения и действуя. Они жили под девизом: «Уф! День прошел без приключений, и слава Богу!»[462] Даже в конце 1980-х многие старшие менеджеры банка чурались новых идей, поскольку «Дэвиду это могло не понравиться». Напротив, Citicorp в те же самые годы представлял собой «компанию с подвижной структурой, движимую хаотической творческой активностью… корпоративным выживанием сильнейших» среди высокоодаренных людей, которых щедро награждали за их новые идеи[463].

Burroughs. На ранних стадиях развития компьютерной отрасли президент Burroughs Рэй Макдональд препятствовал личной инициативе сотрудников. Он выдавил из компании практически всех талантливых людей, имевших склонность к экспериментированию, и публично унижал менеджеров за неудачи и ошибки. Будучи человеком, «стремившимся показать, кто здесь босс, каждый день», Макдональд взял принятие всех решений в свои руки, делая менеджеров товарных направлений «почти прямым продолжением его кабинета». Вместо того, чтобы расценивать проблемы потребителей как возможности для эволюции (как это делала 3M), Макдональд гордился тем, что его потребители были «хоть и недовольны, зато послушны». Хотя Burroughs в начале 1960-х опережала IBM в техническом развитии, Макдональд фактически помешал своим менеджерам воспользоваться одной из величайших бизнес-возможностей столетия[464].

Texas Instruments. В 1950–1960-е годы Texas Instruments заслужила репутацию высокоинновационной компании, ведомой CEO Патриком Хаггарти, создавшим среду, в которой идеи и инновации били ключом, поднимаясь с нижних уровней компании вверх[465]. Однако последователи Хаггарти, Марк Шепард и Фред Бьюси развернули процесс в обратном направлении и установили автократический подход «сверху вниз», который запугиванием и устрашением разрушил предпринимательскую культуру TI. Если им что-то не нравилось в словах сотрудника, они могли прервать выступление и заявить: «Да это просто чушь! Если это все, что вы можете сказать, мы не хотим это больше слышать». Дело доходило до крика, разбивания столов и бросания предметов. Как выразился один из бывших менеджеров, «Шепард и Бьюси не верят в своих людей… Менеджеры нижних уровней утратили почти все полномочия. Право принятия решений переместилось в штаб-квартиру. Предложенные продукты могли обсуждаться там бесконечно. В итоге вам давали квадратный штырь и приказывали втиснуть в круглое отверстие на рынке»[466]. В 1970–1980-е TI утратила репутацию одной из самых уважаемых компаний Америки и стала терпеть огромные убытки, тогда как HP продолжала оставаться уважаемой и высокоприбыльной компанией.