Читать онлайн «Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением». Страница 46

БУДУЧИ правильно воспринятым и сознательно применяемым, эволюционный процесс может стать мощным инструментом стимулирования прогресса. Именно в этом великие компании преуспели заметнее компаний сравнения.

Безусловно, целенаправленная эволюция не единственный процесс, используемый успешными компаниями, так же, как и не все они используют его широко. Так, Boeing, IBM, Disney преимущественно полагаются на прогресс, стимулируемый БИХАГами. (В конце концов, довольно трудно построить Boeing 747 постепенно!) Merck, Nordstrom, Philip Morris в основном полагаются на непрерывное самосовершенствование. Однако в какой бы степени те или иные великие компании ни использовали эволюционный процесс по сравнению друг с другом, в 15 из 18 случаев они завладели силой эволюции в большей степени, чем компании сравнения. (См. таблицу А.7 в приложении 3).

В ходе интервью Билла Хьюлетта из HP спросили, существует ли компания, которую бы он почитал за образец. Нисколько не задумываясь, он ответил: «Вне всяких сомнений — 3M. Никогда не знаешь, что еще они выкинут. Прелесть в том, что они, вероятно, и сами этого не знают. Но даже не зная, что конкретно они станут делать дальше, можно быть уверенным, что у них все получится». Мы согласны с Хьюлеттом. Если бы пришлось поставить наши жизни на карту успеха и приспособляемости какой-то одной компании на протяжении ближайших 50 или 100 лет, мы бы сделали эту ставку на 3M.

По иронии судьбы, жизнь 3M началась с провала — с большой ошибки. Когда затея с разработкой корундовой шахты едва не закончилась для нее летальным исходом (см. приложение 2), долгие месяцы крошечная компания пыталась придумать хоть что-нибудь, чтобы выжить. Вирджиния Так пишет в книге «Бренд из шотландки: история 3M»{85}:

«В тот холодный ноябрь 1904 года совет директоров заседал еженедельно, пытаясь найти решение. Основатели компании не хотели сдаваться. К счастью, их сотрудники тоже. Каждый был готов на жертву (включая частично бесплатный труд)»[406].

Совет директоров согласился с предложением одного из инвесторов отказаться от горных разработок и заняться производством наждачной бумаги и шлифовальных кругов. (Та низкокачественная руда, что добывалась на шахте, ни на что другое не годилась.) Вот так, скорее от отчаяния, чем в результате тщательного планирования, 3M отказалась от добычи руды и сделала стратегический сдвиг к абразивам.

С 1907 по 1914 год компания боролась с плохим качеством, низкой прибыльностью, чрезмерными запасами и нехваткой наличности. И лишь под спокойным и размеренными руководством педантичного молодого человека по имени Уильям Макнайт, ранее работавшего бухгалтером и менеджером по продажам, компания приступила к экспериментам по совершенствованию продуктов, помогавших ей держаться на плаву.

В 1914 году Макнайт, еще не достигший и 30 лет, был назначен генеральным директором. Будучи интуитивным «изобретателем часов», Макнайт сразу же освободил одну из угловых комнатушек размеров 5 на 11 футов, потратил $ 500 на умывальник и клееварочную ванну и основал первую «лабораторию» 3M[407]. После нескольких месяцев экспериментов с искусственными минералами 3M представила новую и весьма удачную разновидность шлифовального материала под маркой Three-M-Ite[408]{86}, который привел к получению первых в ее истории дивидендов, и даже спустя 75 лет после изобретения все еще оставался в списке производимых компанией товаров[409].

Скромный и застенчивый с виду, Макнайт обладал неутолимой любознательностью и неистребимым стремлением к прогрессу, иногда работая по семь дней в неделю на благо оперявшейся 3M Corporation в поисках новых возможностей развития[410]. В январе 1920 года Макнайт получил весьма странное письмо, в котором говорилось:

«Просим предоставить для ознакомления образцы всех размеров используемых вами для производства шлифовальной бумаги минералов: Фрэнсису Оуки, производителю полиграфических красок, бронзовых порошков и золотых чернил, Филадельфия»[411].

3M не занималась продажей сырья, так что здесь не было возможности для сделки. Однако Макнайт был рад любой новой идее по развитию компании, его любопытство было задето, и он задал простой вопрос: «Для чего мистеру Оуки нужны эти образцы?»[412].

Вот так 3M натолкнулась на один из важнейших товаров в своей истории, поскольку Оуки изобрел водостойкую наждачную бумагу, необходимую автомобилестроительным компаниям и ремонтным мастерским во всем мире. (Кстати, Оуки запросил образцы у многих производителей абразивов, и лишь 3M удосужилась поинтересоваться зачем.) 3M очень быстро приобрела права на технологию и начала продавать товар под маркой Wetodry.

Но это было не единственное приобретение 3M. В действительности Wetodry вообще не был самым ценным предметом сделки. Макнайт, будучи великолепным «часовщиком», нацеленным на построение организации, не ограничился тем, что заключил сделку и поблагодарил Оуки. Он нанял его на работу! Оуки закрыл свою мастерскую в Филадельфии, переехал в Сейнт-Пол (Миннесота) и стал ключевой персоной в разработке новых товаров 3M до тех пор, пока 19 лет спустя не вышел на пенсию[413].

Первый печальный опыт 3M произвел на Макнайта сильное впечатление. Вот почему он стремился создать механизм защиты 3M путем поощрения внутренних мутаций:

«Вначале мы клали все яйца в одну корзину (провал с шахтой)… Диверсифицируя товары… мы добивались того, что торговые войны не могли ударить по всем ним одновременно, так что хотя бы какая-то часть нашего бизнеса будет всегда приносить прибыль»[414].

Но, как показывает приглашение Оуки, Макнайт не желал, чтобы эволюция компании зависела только от него. Он хотел построить организацию, которая будет постоянно мутировать, движимая вперед инициативой сотрудников. Подход Макнайта отражается в высказываниях, которые приобрели широкую популярность[415]:

«Любая оригинальная идея, сколь бы абсурдной она ни казалась, заслуживает внимания»;

«Поощряйте, а не придирайтесь. Дайте людям повозиться с их идеями»;

«Наймите правильных людей и оставьте их в покое»;

«Окружив людей заборами, вы получите стадо овец. Людям необходимо больше места»; «Поощряйте эксперименты»;

«Давайте попробуем, и побыстрее!»

Макнайт интуитивно понимал, что поощрение личной инициативы приводит к появлению сырья для прогресса — нерегулируемых мутаций. Также он понимал, что не все из этих мутаций станут благоприятными:

«Предоставление сотрудникам свободы действия и автономии чревато ошибками, однако в долгосрочной перспективе они несравнимы с ошибками руководителей, когда те в директивной форме указывают своим подчиненным, как именно им надлежит выполнять свою работу. Руководитель, который деструктивно критикует совершаемые ошибки, убивает инициативу. Но если мы хотим, чтобы компания продолжала расти, нам нужны инициативные люди»[416].

На самом деле первая же попытка 3M разнообразить свои продукты (автомобильный полироль, представленный в 1924 году) стала дорогостоящей ошибкой, так что со временем компании пришлось отказаться от этой линии[417].

Но ее вторая мутация оказалась невероятно успешной. Находясь под влиянием созданной Макнайтом атмосферы «давайте попробуем», молодой сотрудник 3M Дик Дрю, посещая одного из клиентов — магазин автомобильных красок, стал невольным свидетелем вспышки негодования. Двухцветная окраска автомобилей тогда уже входила в моду, но самодельное разделение разных цветовых областей при помощи подручного клея и ленты не приносило желаемого результата, оставляя на окрашенной поверхности уродливые проплешины и неровные линии.

— Может хоть кто-нибудь придумать что-нибудь более пригодное для работы? — громко возмущался один из рабочих покрасочного цеха.

— Мы можем! — сказал Дрю. — Бьюсь об заклад, что наша лаборатория сможет приспособить для вас что-нибудь под простую в применении маскирующую ленту[418].

Впрочем, выяснилось, что в лаборатории 3M не оказалось готового продукта, который можно было быстро приспособить для решения проблемы. Поэтому, действуя в лучших традициях 3M, Дик изобрел такой продукт: защитную ленту. Реагируя на возможность, которая выглядела как проблема, — впоследствии это повторялось тысячи раз — 3M совершила свой первый маленький шажок в сторону от шлифовальной бумаги. Пять лет спустя, реагируя на потребность клиентов в водонепроницаемом упаковочном материале, на основе технологии защитной ленты Дрю изобрел продукт, который ожидала всемирная слава: целлофановую ленту Scotch.

Лента Scotch не была запланирована. В 1920 году никто не мог предположить, что 3M займется этим бизнесом, и уж тем более никто не ожидал, что к середине 1930-х производство лент станет ее самым важным сегментом. Scotch был естественным следствием созданного Макнайтом организационного климата, а не результатом блестящего стратегического плана.