Читать онлайн «Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением». Страница 39

Анализ великих компаний и компаний сравнения приводит к следующим выводам (см. таблицу А.6 в приложении 3):

• В 11 из 18 пар в великих компаниях более интенсивно пользовались методами воспитания в духе ключевой идеологии, чем в компаниях сравнения{64}.

• В 13 из 18 пар великие компании на протяжении своей истории демонстрируют гораздо более жесткие требования соответствия к сотрудникам («кто не с нами, тот против нас»), чем компании сравнения, — люди обычно либо хорошо вписываются в компанию и ее идеологию, либо не вписываются вообще.

• 13 из 18 случаев свидетельствуют о большем элитаризме (чувстве причастности к чему-то особенному, элитному) великих компаний.

• По всем трем измерениям в совокупности (элитаризм, жесткие требования, обучение) великие компании демонстрируют большую, чем компании сравнения, склонность к «культизму» на протяжении своей истории в 14 из 18 исследованных пар (в четырех случаях различия несущественны).

Следующие примеры — IBM, Disney и Procter & Gamble — показывают, как эти характеристики работают на развитие великих компаний.

Бывший CEO Томас Уотсон — мл. назвал царившую в IBM в первой половине XX века атмосферу «культовой»[323]. В 1914 году, когда отец Уотсона (Томас Дж. Уотсон — старший) стал главой скромной, едва сводившей концы с концами компании, он сознательно пустился на поиски преданных фанатиков, которые составили бы его организацию{65}. Уотсон завесил стены лозунгами: «Потерянное время не вернется», «Нет такого положения, как стояние на месте», «Мы должны всегда быть недовольны», «Мы продаем услуги», «О компании судят по ее сотрудникам». Он разработал строжайшие нормы поведения. Продавцы обязаны были носить темные деловые костюмы и выглядеть ухоженными, поощрялись браки (женатые люди, по мнению Уотсона, работали лучше и были более лояльны из-за необходимости обеспечивать семью), не поощрялось курение и запрещалось употребление алкоголя. Уотсон учредил систематические тренинги для новых сотрудников, предпочитал нанимать на работу восприимчивую молодежь и установил жесткие правила «карьерного продвижения изнутри». Позднее он придумал специальные загородные клубы IBM, в которых «айбиэмеры» общались бы преимущественно с другими «айбиэмерами», а не с посторонними людьми[324].

Подобно Nordstrom, IBM стремилась создать героическую мифологию о сотрудниках, наилучшим образом соответствующих ключевой идеологии, и размещала их имена и фотографии — вкупе с описанием их героических поступков — в корпоративном печатном издании. Некоторые были даже удостоены написанных в их честь песен![325] Как и в Nordstrom, в IBM подчеркивалось значение личной инициативы и усилий в контексте достижения коллективных целей.

К началу 1930-х годов IBM окончательно внедрила процесс обучения и создала вполне самостоятельную школу, предназначенную для подготовки будущих руководителей компании. В книге «Отец, сын и компания»{66} Уотсон-мл. написал:

«Все в школе было призвано воспитывать лояльность, внушать энтузиазм и веру в идеалы, которые IBM видела как путь к успеху. На входной двери буквами в два фута высотой красовался наш повсеместный лозунг „ДУМАЙ“{67}. Далее была гранитная лестница, которая должна была придавать идущим по ней на занятия студентам соответствующий настрой»[326].

Ветераны компании, облаченные в униформу IBM, обучали студентов, подчеркивая ценности IBM. Каждое утро, окруженные плакатами и лозунгами компании, студенты стоя распевали «Песни IBM», среди которых был и гимн США («Звездно-полосатое знамя»), а на первой странице — гимн самой IBM: «Всегда вперед»[327]. Айбиэмеры пели[328]:

Хотя со временем в IBM отказались от пения корпоративных песен, но сохранилось интенсивное идеологическое обучение и система социализации. Вновь принятым сотрудникам предстояло вызубрить «три основных принципа» (см. предыдущую главу) и пройти обучение корпоративной философии наравне с профессиональным обучением. Их также обучали уникальному, отражавшему культуру компании языку («диалект IBM») и требовали постоянной демонстрации профессионализма IBM. В 1979 году компания закончила строительство Центра управленческого развития, разместившегося на площади в 26 акров{68}, который, по признанию самой IBM, «пока не попадешь в учебный класс, скорее напоминал монастырь»[329].

Описание IBM в справочнике «Лучшие компании-работодатели Америки» за 1985 год гласило, что IBM «исповедует свои принципы с религиозным пылом… В результате она полна пылких верующих. (Если вы не пылки, вам может быть неуютно…) Некоторые сравнивают порядки в IBM с религиозным орденом или армией… Если вы понимаете, как устроен Корпус морской пехоты, вы поймете IBM… Для того чтобы выжить, вам придется поступиться частью своей личности»[330]. Wall Street Journal в одной из статей за 1982 год писал, что культура IBM «настолько проникает в вашу душу, что, как выразился один из [бывших] сотрудников с девятилетним стажем, „расставание с компанией похоже на эмиграцию“»[331].

На протяжении всей истории (по крайней мере, к моменту написания этой книги) IBM поддерживала суровые стандарты соответствия своей идеологии. Бывший вице-президент по маркетингу Бак Роджерс так высказался в книге «Путь IBM»{69}:

«IBM начинает пропитывать своих сотрудников своей… философией еще до того, как они приступают к работе, на самом первом собеседовании. Для некоторых „внушение“ звучит как „промывка мозгов“, но я не думаю, что в этом есть что-то плохое. Каждому, кто хочет работать в IBM, говорят: „Посмотрите, вот как мы делаем бизнес… У нас имеются некие конкретные соображения по этому поводу, и если вы будете у нас работать, мы научим вас, как обращаться с клиентами. Если наше отношение к обслуживанию клиентов несовместимо с вашим, мы расстанемся — и чем быстрее, тем лучше“»[332].

Элитаризм также проходит через всю историю компании. Еще в далеком 1914 году, задолго до того, как IBM приобрела национальный статус, Уотсон-ст. задался целью придать ей имидж особого, элитного места для работы. «В любом бизнесе нельзя достичь успеха, — увещевал он, — без веры в то, что это величайший бизнес на земле»[333]. Вспомним, сколь ощутимо он подкрепил свое элитаристское отношение сменой названия с невзрачного Computing Tabulating Recording Company на International Business Machines Corporation. В 1989 году, три четверти века спустя после того, как Уотсон-ст. инициировал самоопределение компании как элитарной и особенной организации, круг замкнулся на Уотсоне-мл., который высказал ту же идею в эссе «IBM: Особенная компания»{70}, посвященном 75-летию компании:

«Если думать, что мы работаем в обыкновенной компании, то мы и будем обыкновенной компанией. Надо уяснить, что IBM — особенная. Как только вы осознаете это, не так уж трудно мобилизовать свои силы и сделать так, чтобы это так и было на самом деле»[334].

Не стала ли культовая атмосфера IBM и жесткая приверженность трем основным принципам причиной трудностей, которые IBM испытывала в начале 1990-х? Был ли культизм главной проблемой, из-за которой IBM с трудом приспосабливалась к драматическим переменам в компьютерной индустрии? Доказательств этого не находится. IBM демонстрировала культизм в 1920-е, и тем не менее успешно адаптировалась к резким изменениям в сфере автоматизированных расчетов. Компания продолжала оставаться культовой в 1930-е и, однако, сумела приспособиться к обстоятельствам Великой депрессии, не уволив ни единого сотрудника. Она поддерживала культуру, похожую на культ, в 1950-е и 1960-е годы и все-таки сумела достойно отреагировать на появление компьютеров — возможно, самый резкий перелом в своей истории. IBM все еще сильно напоминала секту в начале 1980-х, но — не в пример многим консервативным компьютерным компаниям — адаптировалась к революции в области персональных компьютеров и стала ведущим игроком на рынке. Скорее уж, культура IBM, ее фанатичная преданность своим ключевым ценностям, дали слабину, когда компанию ждали неприятности.

IBM добивалась наибольших успехов и демонстрировала наилучшие способности приспосабливаться к меняющемуся миру в те периоды, когда ее культура проявлялась наиболее ярко.

Оппонент IBM — Burroughs демонстрировала малую толику того культизма, который мы видели у IBM. Не было центра обучения сотрудников Burroughs, где бы их «пропитывали» корпоративными ценностями. Мы не обнаружили свидетельств того, что компания стремилась применять жесткие стандарты соответствия ключевой идеологии или рассматривала себя как элитную, особенную. IBM обладала ясным самоопределением, сколь бы ни было оно похоже на культ, а Burroughs — нет. При этом IBM постоянно опережала Burroughs в критические моменты развития отрасли, несмотря на то, что Burroughs имела лучшую стартовую позицию.