Читать онлайн «Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением». Страница 34

Хочется подчеркнуть, что харизматичное руководство — не главное. Возвращаясь к примеру с полетом на Луну, нельзя отказать Джону Кеннеди в харизме, равно как и отрицать, что он заслуживает похвал за высказанное всерьез предложение поставить дерзкую и навеянную богатым воображением цель слетать на Луну и обратно до конца десятилетия. Тем не менее харизматичный стиль Кеннеди не был основным механизмом стимулирования прогресса. Кеннеди погиб в 1963 году; он больше уже не мог побуждать, понукать, вдохновлять, «вести за собой» на Луну. Но разве после смерти Кеннеди лунный проект стал менее вдохновляющим? Его мотор заглох на полпути? Или полет на Луну перестал быть стимулом для всей нации? Конечно, нет! Прелесть лунного проекта, как только он был запущен, состояла в его способности стимулировать прогресс независимо от того, кто у нас нынче в президентах. Разве приземление на поверхность Луны стало менее волнующим оттого, что в Белом доме сидел Никсон, а не Кеннеди? Нет. Цель сама по себе стала мотивирующим фактором.

Письмо директора Wal-Mart Роберта Кана было написано 10 января 1992 года — в то самое время, когда шли последние месяцы борьбы Сэма Уолтона с раком костного мозга, который оборвал его жизнь 5 апреля. Тем не менее, невзирая на быстро ухудшающееся здоровье Уолтона, Кан выразил «полную уверенность» в том, что Wal-Mart достигнет своей цели. К тому моменту, как мы пишем эти строки, еще неизвестно, удастся ли Wal-Mart достичь объема продаж в $ 125 млрд к 2000 году{53}, но цель продолжает существовать, увлекая за собой компанию, словно магнит, даже без харизматичного руководства Сэма Уолтона. Поставив такой дерзкий БИХАГ, Уолтон оставил после себя мощнейший механизм стимулирования прогресса. Цель пережила лидера.

Точно так же цель пережила лидера в Boeing. Конечно, Уильям Аллен сыграл ключевую роль в инициировании проекта 747, но именно цель, а не Аллен, стала стимулом энергичного движения. Фактически когда Т. А. Уилсон, преемник Аллена, стал президентом и CEO компании в 1968 году, 747 все еще был в стадии разработки, и компании еще предстояло столкнуться с почти фатальной задачей пережить первые, низкие продажи «большой птицы». После отставки Аллена Boeing не остановилась на полпути и не впала в летаргический сон, ни в борьбе за выживание, когда ставкой была вся компания, ни, разумеется, в работе над самым потрясающим самолетом в истории. Имейте в виду, что Boeing использовала этот механизм стимулирования прогресса задолго до Уильяма Аллена (Р-26, В-17 и другие) и еще долго после его отставки (завершение 747, затем 757 и 767). Неустанная приверженность БИХАГам оставалась ключевым механизмом — частью «тикающих часов» — в Boeing на протяжении (на данный момент) шести поколений руководителей.

Напротив, недостаточный прогресс McDonnell Douglas по сравнению с Boeing в значительной мере является следствием лидерского стиля Джеймса Макдоннелла. Business Week в 1978 году опубликовал статью под заголовком «Как стиль руководителя влияет на стратегию»{54}, в которой было описано, как присущий «мистеру Маку» стиль «законченного консерватора, тщательно взвешивающего каждый риск… навязывает стратегию в готовом виде, без обсуждения за круглым столом»[262]. В Boeing дерзкая приверженность смелым, отчаянным проектам стала характеристикой организации — независимо от того, кто стоит у руля. В McDonnell Douglas закоснелый, нелояльный к риску подход к коммерческой авиации был характеристикой конкретного руководителя. Снова налицо «создание часов» в Boeing и «сообщение времени» (притом не слишком точное) в McDonnell Douglas.

В Sony использование БИХАГов также было организационной привычкой — образом жизни. Ник Лайонс, глубоко изучивший внутреннюю природу управленческих процессов компании, писал в книге «Видение Sony»{55}: «Цель{56} — слово, которое без конца повторяют — причем по-английски — [в стенах] Sony»[263]. Д-р Макато Кикучи, директор по исследованиям Sony в середине 1970-х, рассказал Лайонсу о значении этого «встроенного» процесса (перефразировано):

«Хотя повсюду ходят слухи, что Sony тратит на исследования гораздо больший процент от продаж, чем другие фирмы, это совсем не так… Различие между нашими усилиями и усилиями других японских компаний заключается не в уровне технологий, и не в квалификации инженеров, и не в количестве денег, отведенных бюджетом на исследования (примерно 5 % от объема продаж). Главное различие заключается в… направлении ориентированных на миссию компании исследований и постановке правильных целей. Многие другие компании предоставляют своим исследователям полную свободу. Мы — нет; мы определяем цель, ясную и конкретную цель, а затем формируем команду, необходимую для ее достижения. Ибука научил нас, когда решение идти вперед принято, никогда не сдаваться. Это справедливо для всех исследовательских работ в Sony»[264].

Корпорации регулярно сталкиваются с проблемой, как поддержать движущую силу после ухода очень энергичных руководителей (часто основателей). Этот синдром постлидерского застоя наблюдается у целого ряда исследованных компаний сравнения: Burroughs (после Бойера), Chase Manhattan (после Рокфеллера), Columbia (после Кона), Howard Johnson (после Джонсона-старшего), Melville (после Мелвилла), TI (после Хаггарти), Westinghouse (после Джорджа Вестингхауса), Zenith (после Макдональда). Для великих компаний этот синдром менее характерен — только два случая явно выделяются: Walt Disney (после Уолта Диснея) и Ford Motor (после Генри Форда — старшего). В великих компаниях находят частичное противоядие: создают БИХАГи, которые начинают жить своей жизнью и выступать в качестве стимула для многих поколений руководителей. (Если вы директор и готовитесь уйти в отставку, усвойте этот урок. Есть ли у вашей компании БИХАГ, которому она привержена и который будет давать толчок к ее движению после вашего ухода? И, что еще более важно, обладает ли компания способностью непрерывно ставить перед собой новые смелые цели в будущем?)

Изучая Citicorp, мы заметили, что компания постоянно использовала смелые, дерзкие цели для движения вперед в течение многих поколений руководителей. В 1890-е City Bank (как тогда называлась компания) был ничем не примечательным провинциальным банком, в котором работали президент, кассир и горстка сотрудников. Это не помешало президенту Джеймсу Стиллману поставить почти нелепую цель «стать великим национальным банком»[265]. Финансовый обозреватель в 1891 году отмечал:

«[Он] мечтает о великом национальном банке и думает, что City Bank подходит для этого. Это то, что он пытается сделать, это занимает его ум и руководит его действиями. Он ведет свой банк не к дивидендам, а к идеалу… сделать банк великим в национальном и международном масштабе — вот о чем мечтает Джеймс Стиллман»[266].

Хотя концепция этого БИХАГа непосредственно связана с личностью Стиллмана, его реализация стала делом всей его жизни и дала толчок компании на многие поколения вперед. Фрэнк Вандерлип, преемник Стиллмана на посту президента, писал в 1915 году (четверть века спустя после появления «мечты» Стиллмана и через шесть лет после того, как Стиллман переехал в Париж на заслуженный отдых):

«Я убежден, что у нас есть все необходимое, чтобы стать самой могущественной, самой работоспособной, самой широкомасштабной мировой финансовой организацией всех времен»[267].

Не правда ли, довольно самонадеянная цель для банка, который годом ранее насчитывал всего «восемь вице-президентов, десять руководителей отделов и менее пятисот прочих сотрудников в одном-единственном здании на Уолл-стрит»[268]. В следующем поколении в речи Чарльза Митчелла перед сотрудниками в 1922 году эхом отозвалась та же тема: «Мы на пути к более великим достижениям. Будущее National City Bank никогда еще не было столь многообещающим… Мы на пороге решительного рывка вперед»[269]. Сделав «решительный рывок» в стремлении реализовать великие амбиции, появившиеся еще в конце 1880-х, City Bank увеличил свои активы с $ 352 млн в 1914-м до $ 2,6 млрд в 1929-м, демонстрируя темпы прироста свыше 35 % в год.

Как большинство банков, City Bank переживал нелегкие времена в 1930-е, но после Второй мировой войны круто пошел вверх и продолжал двигаться вперед с возрастающей силой — на протяжении еще пяти поколений первых руководителей — с огромной энергией реализуя амбиции Стиллмана и Вандерлипа. Высказывания Джорджа Мура, президента с 1959 по 1967 год, были во многом похожи на высказывания его предшественников полувеком ранее:

«Примерно в 1960-м… [мы решили, что] будем стремиться предоставлять все мыслимые финансовые услуги по всему миру»[270].

Обратите внимание на преемственность поколений. Да, у каждого поколения был свой CEO. Да, подлинная мечта Citicorp родилась у ее первого архитектора. Но сама цель пережила его, и любовь к риску стала встроенной чертой организации.