Читать онлайн «Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов». Страница 5

К нам присоединились еще два потенциальных сооснователя. Доктор Тимоти Хоувз был соавтором протокола Lightweight Directory Access (LDAP), заменившего прежний чрезмерно усложненный протокол X.500. Мы приняли Тима на работу в Netscape в 1996 году и вместе успешно сделали LDAP стандартным протоколом интернета. С этого времени программа, желающая получить доступ к информации о тех или иных людях, делает это при помощи протокола LDAP. Четвертым членом нашей команды стал Сик Ри, основавший компанию по разработке приложений для работы серверов под общим названием Kiva Systems, которую приобрела в свое время Netscape. Он выполнял функции директора по технологиям в возглавляемом отныне мной подразделении электронной коммерции и, в частности, тесно сотрудничал с нашими компаниями-партнерами, чтобы убедиться в том, что они смогут соответствовать новым требованиям AOL.

Когда мы обсуждали ситуацию в AOL, Сик Ри жаловался, что при каждой попытке подсоединиться к сети партнеров AOL, работавших на платформе электронной коммерции компании, сайт компании-партнера зависал, поскольку не справлялся с возросшим трафиком. Разработка программного обеспечения для серверов с миллионами пользователей принципиально отличается от разработки аналогичного обеспечения для серверов с тысячами пользователей. Это очень трудная задача, и, пожалуй, было бы неплохо, если бы появилась компания, способная ее решить.

По мере развития этой идеи мы пришли к концепции компьютерного «облака». Термин «облако» раньше использовался в телекоммуникационной отрасли для обозначения интеллектуальной системы, способной справиться с управлением бесчисленным множеством соединений и расчетом тарифов так, чтобы любой мог подключить примитивное устройство к системе и бесплатно получить доступ ко всем функциональным возможностям «облака». Мы считали, что аналогичная система применима и в программировании, что позволит разработчикам больше не беспокоиться о безопасности, масштабировании и восстановлении данных. Если вы собираетесь создать «облако», то следует сделать его большим: так на свет появилась Loudcloud («Громкое облако»). Интересно, что именно название дольше всего задержалось в памяти тех, кто имел дело с этой системой, поскольку термин «облако» раньше не использовался для описания платформы программирования.

Мы учредили компанию и начали искать финансирование. Это было в 1999 году.

Благодаря успеху Netscape Марк познакомился со всеми крупными венчурными предпринимателями из Кремниевой долины, поэтому нам не требовались рекомендации. К сожалению, компания Kleiner Perkins, финансировавшая Netscape, уже вложила средства в фирму, способную стать нашим потенциальным конкурентом. Мы провели переговоры со всеми ведущими венчурными инвесторами и решили подписать договор с Энди Раклеффом из Benchmark Capital.

Если бы мне предложили описать Энди одним словом, я бы выбрал слово «джентльмен». Умный, утонченный, любезный, Энди представлял собой тип блестящего абстрактного мыслителя, способного с легкостью изложить суть сложной стратегии в нескольких предложениях. Benchmark намерена была инвестировать 15 миллионов долларов, при том что предварительно капитализация компании оценивалась в 45 миллионов. Марк собирался инвестировать 6 миллионов долларов, доведя общую капитализацию компании с наличностью включительно до 66 миллионов. Кроме того, он брал на себя обязательство занять должность штатного председателя совета директоров. Тим Хоувз должен был стать нашим директором по технологиям. Я становился СЕО. Платформе Loudcloud исполнилось два месяца с момента создания.

Капитализация и объем финансирования были приметами времени и представляли собой обязательное условие будущего роста компании и захвата рынка до того момента, как это смогут сделать финансово мощные конкуренты. Энди сказал мне: «Бен, подумай, как следовало бы вести наш бизнес, если бы мы обладали свободными финансовыми ресурсами».

Два месяца спустя нам удалось получить кредит на сумму 45 миллионов долларов от банковского холдинга Morgan Stanley без дополнительных условий и с отсрочкой уплаты процентов на три года. Так что предположение Энди о бесплатном финансировании оказалось не так уж далеко от действительности. Тем не менее опасно задавать предпринимателю вопрос: «Что бы вы делали, если бы получили бесплатное финансирование?» Это все равно что спросить толстяка: «Что бы вы делали, будь в мороженом столько же калорий, сколько в брокколи?» Под влиянием этого вопроса могут появляться чрезвычайно опасные идеи.

Мы быстро разработали инфраструктуру для нашего «облака» и начали заключать договоры с потребителями. В течение семи месяцев мы набрали заказов на 10 миллионов долларов. Loudcloud оказался очень перспективным проектом, но время и конкуренты работали против нас. Это означало, что необходимо нанимать лучших специалистов и создавать разветвленную службу технической поддержки, а на это требовались деньги, и очень много.

Девятым в нашу компанию мы взяли агента по найму, а доведя численность сотрудников до 12 человек, пригласили менеджера по персоналу. Мы нанимали по 30 человек в месяц, переманивая при этом многих лучших специалистов Кремниевой долины. Один из нанятых нами специалистов уволился из AOL, чтобы два месяца посвятить скалолазанию, но вместо этого поступил к нам на работу; другой потерял миллионы долларов, присоединившись к нашей компании и ради этого уволившись из другой как раз в день ее выхода на IPO. Через шесть месяцев у нас работали две сотни сотрудников.

В Кремниевой долине начался ажиотаж, а Loudcloud попала в статью журнала Wired, где говорилось о «втором пришествии Марка Андрессена». Мы сменили наш первый офис, где вылетали пробки при попытке одновременно включить кофеварку и микроволновку, на просторное помещение площадью в 1350 квадратных метров в Саннивейле. Но уже к моменту переезда нам стало там тесно. Мы потратили еще 5 миллионов долларов, чтобы переехать в трехэтажное оштукатуренное здание под желтовато-зеленой черепицей, которое мы звали «Тадж» (по аналогии с Тадж-Махалом). С учетом нашей политики по найму персонала оно вскоре оказалось тесновато, и люди сидели в коридорах. Мы наняли третью стоянку для автомобилей довольно далеко, вниз по улице, и организовали перевозку сотрудников оттуда до дверей автобусами (соседи нас просто ненавидели). На кухне хранилось не меньше продуктов, чем в оптовом супермаркете Costco, и, когда мы уволили поставщика за то, что наш холодильник напоминал холодильник из фильма Goodbye, Columbus[9] по книге Филипа Рота, поставщик потребовал в качестве компенсации пакет акций компании.

Славное было время!

В следующем квартале мы подписали контрактов еще на 27 миллионов долларов, а ведь компания существовала всего девять месяцев. Похоже, мы создавали величайший бизнес всех времен.

Но затем разразился колоссальный крах доткомов[10]. Индекс NASDAQ[11], достигший 10 марта 2000 года своего максимального значения 5048,62, что почти в два раза превышало его среднее значение в предыдущем году, всего за десять дней снизился на 10 %. Статья в журнале Barron под названием «Пожар разгорается» прогнозировала дальнейшее развитие событий. К апрелю, когда правительство объявило Microsoft монополией, индекс упал еще больше. Стартапы потеряли значительную часть капитализации, а доткомы, совсем недавно провозглашенные воплощением «новой экономики», вышли из бизнеса чуть ли не за одну ночь и получили название «дот-бомбы». NASDAQ в итоге упал до уровня менее 1200, то есть его значение снизилось на 80 % по сравнению с историческим максимумом.

В тот момент мы не сомневались, что наш бизнес станет самым быстрорастущим в мире. Это была хорошая новость. Плохая же состояла в том, что в результате ухудшения деловой ситуации нам требовалось больше денег, чем мы предполагали. Все 66 миллионов долларов в акциях и задолженности, которые нам удалось мобилизовать, были почти полностью потрачены на создание первоклассного «облачного» сервиса и технической поддержки для быстро растущей армии потребителей.

Крах доткомов отпугнул инвесторов, поэтому поиск финансирования не обещал быть легким, тем более что среди наших потребителей числилось много стартапов. Это стало очевидным во время переговоров с японской компанией Softbank Capital. Мой друг и член совета директоров Loudcloud Билл Кэмпбелл хорошо знал сотрудников Softbank и предложил провести небольшую «разведку», пока шли переговоры. Как только секретарь сказал мне, что Билл на проводе, я немедленно снял трубку. Не терпелось узнать, как обстоят наши дела.

Я спросил: «Билл, что они говорят?» Билл ответил своим дребезжащим учительским голосом: «Бен, откровенно говоря, они считают, что мы чего-то накурились». Имея коллектив в 300 человек и очень небольшую сумму наличности, я чувствовал себя так, будто вот-вот умру. На посту CEO Loudcloud я испытывал подобное чувство в первый, но, как потом оказалось, далеко не в последний раз.