Читать онлайн «Как работать в Европе». Страница 27

В послевоенные годы спрос на оборудование для обработки перфокарт быстро возрос. Оборот "Ай-би-эм" увеличивался ежегодно на 20-22% и превысил уже 500 млн. долл., по нынешней стоимости доллара - около 2 млрд. Руководство компании сочло этот рост слишком бурным и опасным и стало держать его на уровне 16% в год. Но искусственно затормозить рост не удавалось, так как именно в это время начиналось развитие компьютерной технологии, и торгово-сбытовая организация фирмы стала поистине агрессивной, задавая темпы: потерянный заказ для нее был равен катастрофе. Таким образом, руководство фирмы вынуждено было ускорять рост концерна в такой степени, в какой это позволял делать рынок.

Ключом к успеху концерна "Ай-би-эм" во многом является отличная организация маркетинга. Фирма знает, как удачно внедрять новые компьютерные модели на рынок, "ловить" клиентов и "цепляться" к ним, после того как те разместили свой первый заказ. Основой философии продаж компании является идея продавать клиенту не только компьютер, но вместе с ним и целую программу обслуживания, т.е. компьютер плюс постоянное обслуживание персоналом фирмы.

Еще одной ключевой идеей маркетинговой системы "Ай-би-эм" стала программа не только продавать компьютеры клиентам, но и сдавать их в аренду. Концерн предоставляет свои компьютеры в распоряжение клиентов, и за арендную плату клиенты не только используют компьютеры, но и обеспечиваются постоянным обслуживанием торгово-сбытовой организации фирмы. Для фирмы это имело то преимущество, что клиенты оказались практически полностью повязаны своим поставщиком. Кроме того, постоянное обслуживание клиентов позволило концерну накопить подробные и детальные знания всех проблем этого клиента и тем самым поставить себя в более выгодное по сравнению с потенциальными конкурентами положение на рынке. И хотя эта программа потребовала осуществления громадных капитальных вложении, она приобрела большие преимущества в том, что все колебания компьютерного рынка фирму уже практически не задевали.

Реализация сбытовой программы "Ай-би-эм" была настолько успешной, что она позволяла концерну занимать первое место на компьютерном рынке даже тогда, когда он не был в состоянии предлагать своим клиентам самую передовую технологию. Не редко даже сама фирма занимала второе место в выпуске новой технологии, но ее торгово-сбытовая организация оказалась настолько эффективной, настолько мощной, что фирме почти всегда удавалось теснить своих клиентов. А, как говорится, для достижения этой цели все методы пригодны, если они приводят к желаемому результату.

На памяти один из случаев, который характеризует методы работы этого концерна. Одной из фирм, где мне довелось работать, "Ай-би-эм" предложила компьютер, который по технологии был фактически на одном уровне с ЭВМ конкурента. Но конкурент обладал тем преимуществом, что он знал проблемы нашей фирмы, так как она уже пользовалась предыдущей моделью конкурента.

Продавцы "Ай-би-эм", которые, конечно, еще точно не могли знать всех наших потребностей, обещали, что они смогут легко решить все вопросы, предоставив нам вместе с компьютером необходимую программу. Как хорошие психологи, они выбрали из всех компетентных сотрудников нашей фирмы, решавших вопрос закупки компьютера, того, кто скорее был склонен разместить заказ у "Ай-би-эм", пригласили его на свое предприятие, организовали внушительный показ компьютерной техники, как можно больше подчеркивая, что они - ведущая фирма в данной отрасли. На тех же сотрудников, которых, по мнению продавцов, убедить было нельзя, они не тратили ни минуты.

Очевидно, через доброжелательного сотрудника этой фирмы сбытовикам "Ай-би-эм" удалось получить предложение конкурента и, таким образом, им было сравнительно легко разработать подходящее предложение своей фирмы. Оно было сделано очень хитро. Поскольку оборудование "Ай-би-эм" было дороже, чем у конкурента, они сделали предложение с таким расчетом, что общая сумма обоих предложений была одинакова. Но в свое предложение они не включили значительную часть оборудования, сделав маленькую, почти невидимую сноску в конце предложения, где было написано, что вышеуказанная цена не включает эту часть оборудования. Для не очень компетентного сотрудника, к тому же для человека, который был уже настроен в пользу "Ай-би-эм", это предложение на первый взгляд выглядело одинаковым по сравнению с предложением конкурента. Только после подробного изучения его было видно, что конечную цену этого предложения никак нельзя сравнивать с конечной ценой предложения конкурента.

Данный пример хорошо показывает не только методы работы торгово-сбытовой организации "Ай-би-эм", но и вообще американский подход к маркетингу: анализировать своих потенциальных покупателей, выяснять, кто решает на предприятии, выбрать из этих людей тех, на которых влиять легче, "обрабатывать" их как можно лучше (и, если возможно, - вплоть до предложения взяток), стараться заполучить предложение конкурентов, как можно больше повторять, что их фирма является ведущей, что американская технология сама по себе уже ведущая и т.д.

В работе с фирмами и предприятиями социалистических стран американцы обычно руководствуются тем, что сотрудники этих предприятий мало информированы о положении на мировом рынке, наивны, что их легко убедить. Помнятся отдельные случаи, когда хорошо обдуманные выступления американских специалистов по маркетингу на переговорах с советскими покупателями могли без труда убеждать последних. Уже сам факт, что они являются представителями крупных американских концернов давал определенное преимущество по сравнению со столь же серьезными и столь же конкурентоспособными западноевропейскими фирмами.

Агрессивная маркетинговая концепция "Ай-би-эм" со временем привела к тому, что многие клиенты возмутились. К тому же политика концерна, долгое время концентрировавшая все усилия на развитии производства и продаже крупных систем ЭВМ, не уделяла никакого внимания развитию средних и малых систем, не занималась областью персональных компьютеров. Все это не могло не сказаться на престиже концерна. Американский журнал "Форчун", который каждый год выбирает самый удачный концерн и на страницах которого "Ай-би-эм" долгое время фигурировала как лидирующее американское предприятие, в последнее время помещал ее на седьмое место.

Проблемы, с которыми сталкивается концерн "Ай-би-эм" в настоящее время, являются исключительно домашними (внутренними). Это - прекращение роста оборота, большие потери у клиентов, перевес маркетинга над серьезным обслуживанием клиентов. Не зря известный западногерманский экономический журнал "Капитал" в N 5 за 1987 г. писал: "То, что долгое время считалось гениальным маркетингом и чего все конкуренты боялись, большинство клиентов распознали, как сумму трюков".