Читать онлайн «Школа будущего. Как вырастить талантливого ребенка». Страница 54

«На мой взгляд, образование сегодня достигло точки, в которой постоянно крепнущий акцент на результатах обучения становится основой для оценки образовательного опыта, доступного для студентов. Это может стать чрезвычайно мощным толчком для более тщательного осмысления будущего образования в нашей стране. И мы задаем такой вопрос: “Каких результатов мы хотим достичь и какие виды образовательной практики нам для этого нужны?”»

Национальная ассоциация директоров средних школ (National Association of Secondary School Principals – NASSP) размышляет над этим вопросом вот уже более трех десятилетий. В 1996 году NASSP опубликовала доклад «Разрушение устоявшихся традиций: изменения американской системы», основанный на многолетних тестированиях и наблюдениях. В нем предлагался ряд рекомендаций, призванных помочь директорам школ повысить качество обучения и более индивидуализированно подходить к каждому учащемуся и школьным сообществам[164]. Начиная с 2007 года NASSP в сотрудничестве с фондом MetLife ежегодно присваивает нескольким школам страны звание «Новаторская школа», отбирая их по таким критериям, как лидерство, индивидуальный подход, учебная программа, преподавание и оценивание[165].

А недавно NASSP создала специальную модель Breaking Ranks, построенную на принципах, похожих на те, по которым школам присваивается статус «новаторских». Цель данной модели не в том, чтобы стандартизировать действия школ по всей стране. Она предлагает алгоритм, позволяющий руководителям школ разрабатывать собственные программы с учетом конкретных потребностей своих школ. Модель, предложенная NASSP, касается трех основных направлений, которые должен учитывать каждый директор школы.

• Совместное лидерство: выработка общего видения, создание четкого и последовательного плана улучшений, распределение значимых ролей среди сотрудников школы.

• Персонификация школьной среды: избавление от культуры анонимности, позволяющей многим детям отучиться в школе практически незамеченными; составление планов персонального развития для каждого учащегося.

• Учебная программа, преподавание и оценивание, способствующие повышению успеваемости и прочим достижениям учащихся: акцент на качестве, а не количестве знаний; поиск альтернативы делению на классы и группы по уровню успеваемости; подкрепление изучаемого материала практическими занятиями[166].

Кроме того, данная модель помогает директорам школ развивать культуру, позволяющую внедрять устойчивые, долгосрочные изменения. Этот процесс включает в себя шесть этапов, начиная со сбора данных и выявления приоритетов и заканчивая донесением плана до исполнителей, отслеживанием его реализации и внесением в него коррективов в случае необходимости. А еще в модели Breaking Ranks перечисляются десять навыков, которые «охватывают львиную долю того, что требуется для эффективного лидерства в школе». В частности, этот список включает: методическое управление, развитие лидерства в других, усиление значимости командной работы и другое[167].

Благодаря этой модели NASSP предлагает директорам универсальный шаблон для всей системы среднего образования. Это не единственный подход к роли лидера школы, но он верой и правдой служит вот уже почти двадцать лет, с тех пор как NASSP впервые опубликовала свой отчет.

В главе 2 я описал четыре общих принципа органического земледелия – здоровье, экология, справедливость и забота – в применении к сфере образования. В органическом земледелии акцент делается не только на выходе, но и на жизнеспособности почв и качестве окружающей среды, от которых в значительной мере зависит естественный и устойчивый рост посевов. Понятно, что и в образовательной сфере стабильность обучения во многом определяется культурой школы и качеством среды обучения. Поддержание живой культуры в школе – важнейшая роль ее директора.

Выше я приводил типичную административную диаграмму, базирующуюся на механистических принципах. Такие диаграммы дают определенное представление о структуре организации, но практически не объясняют, как она функционирует на практике. Несколько лет назад я работал с одной дизайнерской фирмой в Нью-Йорке; мы занимались проблемами изменений и инноваций и в числе прочего обсуждали мощь такой аналогии, как органическое земледелие. Через несколько недель компания провела выездное собрание и перерисовала схему своей организационной структуры, исходя уже из органических принципов.

Составители схемы объяснили, что корнями организации является ее клиентская база, в которой, собственно, и создается доход. Рост компании прежде всего зависит от перекрестного опыления двух основных стеблей деятельности, операций и прибыли, а также от их разных элементов. Если вся эта динамика работает как следует, компания процветает. Если нет, дела идут плохо. Роль президента заключается в том, чтобы частично защищать фирму от завышенных ожиданий совета директоров и поддерживать климат, в котором люди могут работать с комфортом и максимальной отдачей.

Школы в чем-то похожи на компании, а в чем-то нет. Каждая процветающая школа имеет свою особенную динамику, но в целом все они способствуют укреплению следующих важных признаков эффективной культуры обучения:

• Сообщество. Все, кто имеет отношение к школе, чувствуют себя частью гуманного сообщества, которое с вниманием относится к потребностям и желаниям каждого своего члена. Для такой среды характерно сильнейшее чувство единения и цели, которое простирается за стены учебного заведения и охватывает устремления и чаяния всех семей, которые обслуживает школа, и все организации, с которыми она сотрудничает.

• Индивидуальность. Все имеющие отношение к школе чувствуют, что их уважают как личности и что у каждого из них свои уникальные таланты, интересы и потребности. Их поощряют к более глубокому пониманию самих себя, своих ценностей и устремлений, равно как и своих страхов и тревог. Все они ощущают себя частью большего сообщества, но при этом уверены, что не затеряются в толпе.

• Возможности. Школа вселяет надежду и обеспечивает возможностями всех, кто является ее частью. Она признает наличие у этих людей огромного диапазона талантов и предлагает им различные пути самореализации. Школа обеспечивает учащихся шансом на приобретение знаний, которыми должен обладать каждый человек, а также позволяет каждому из них преуспеть, что называется, на своих собственных уникальных условиях.

Культура любой школы четко проявляется в ее учебной программе и подходе к преподаванию и оцениванию. В предыдущих главах я описал основные характеристики, связанные с ними. С моей точки зрения, все они соотносятся с общей культурой школы примерно следующим образом:

Условия для роста

Любая организация процветает благодаря эффективной адаптации к окружающей среде. Успех этого процесса во многом зависит от потока свежих идей и готовности пробовать новые подходы. Роль творческого лидера вовсе не предполагает, что он должен генерировать все идеи сам; он должен поощрять культуру, в которой это будет делать каждый. С этой точки зрения главная роль директора школы не в управлении и контроле, а в поддержании соответствующегоклимата.

Культура школ также сильно зависит от общего климата, в котором они функционируют. Создание наилучших возможностей для школ – важнейшая задача тех, кто принимает решения в сфере образования, о чем мы чуть позже поговорим подробнее. Но сначала давайте обсудим самых важных партнеров школы: семьи и родителей учеников.

ДЕТИ И ПОДРОСТКИ ОБЫЧНО проводят вне стен школы больше времени, чем в ней, и родители и другие родственники оказывают довольно сильное влияние на их достижения. Когда школа и семья действуют сообща и в правильном направлении, это обеспечивает огромные преимущества для всех участников процесса, независимо от социально-экономических групп, к которым они принадлежат. Между тем одной из наибольших сложностей для школ и учащихся на сегодняшний день являются глубочайшие изменения в самой природе института семьи. Итак, кого же мы подразумеваем, говоря сегодня о родителях?

С биологической точки зрения ответ, конечно же, очевиден, а вот с социальной все гораздо сложнее. В современных США весьма незначительная доля детей живет с двумя биологическими родителями, то есть в семье, которую называют полной (или нуклеарной)[168]. Многие живут только с одним родителем – либо из-за развода или раздельного проживания матери и отца, либо потому, что родившие их люди вообще не оформляли своих отношений. Некоторые братья и сестры имеют одну мать, но разных отцов (или наоборот), проживающих отдельно от них. Некоторые дети живут в смешанных семьях с более чем двумя родителями. Некоторых воспитывают братья и сестры или другие родственники. А есть и такие, кто воспитывает себя сам.