Читать онлайн «14 правил руководства своим руководителем». Страница 3

Особенно внимательно мы остановимся на рассмотрении мифов и наиболее распространенных ошибок, связанных с «руководством вверх». Этому посвящена отдельная глава книги.

Как я уже писала выше, книги и статьи на тему «руководства вверх» практически не переводились на русский язык. Поэтому я постаралась перевести для этой книги с английского языка как можно больше цитат из произведений гуру западного менеджмента. В этой книге вы найдете советы:

□ Джона Габарро и Джона Коттера, упомянутых выше основателей этой концепции;

□ Жака Хоровица, профессора Marketing & Service Management в IMD , одной из ведущих мировых школ бизнеса, который проводил 20-дневный семинар для высшего и среднего руководства одной из крупнейших корпораций США на тему «Как вести себя со своим руководителем?». В процессе семинара он протестировал свои мысли и рекомендации на 250 его участниках. В данной книге в различных главах я приведу ряд его выводов и рекомендаций;

□ Стивена Кови, всемирно признанного эксперта в области личностного роста, автора многих книг, в том числе бестселлера «7 привычек высокоэффективных людей», более 10 миллионов экземпляров которого были проданы в 72 странах мира. Кстати, эта книга недавно вышла на русском языке, советую ее прочитать;

□ Барбары Мозес, автора рабочей тетради по планированию карьеры, используемой более чем миллионом человек;

□ Уоррена Бениса, который в течение 45 лет был советником четырех президентов США и многих корпораций, входящих в 500 наиболее успешных компаний по версии журнала «Форчун», автора 25 бестселлеров в области менеджмента и карьерного роста. Его последняя книга называется «Со-лидеры» и посвящена отношениям руководителей и подчиненных;

□ Роджера Фритца, который работал на руководящих должностях в бизнесе, занимался преподаванием, автора 32 книг. В данный момент он является консультантом по развитию для таких крупнейших международных корпораций, как AT&T, IBM, Caterpillar и Motorola;

□ и многих других экспертов в области менеджмента.

Конечно же, я не буду строить описание навыков «руководства вверх» только на западных источниках и примерах, ведь мы с вами живем и работаем в России, и бизнес здесь имеет свою специфику. В данной книге вы найдете много кейсов1 и примеров из российской бизнес-практики.

Резюмируя, я хотела бы процитировать Жака Хоровица для того, чтобы еще раз подчеркнуть важность строительства взаимоотношений со своим руководителем:......

Кейс-метод – техника обучения, использующая описание реальных экономических и социальных ситуаций. Обучающиеся должны проанализировать ситуацию, разобраться в сути проблем, предложить возможные решения и выбрать лучшее из них.

□ Не пропускайте цитаты в начале каждой главы, а также выделенные в тексте примеры и кейсы: они являются важной составляющей текста и помогают лучше понять теорию.

□ Выполняйте упражнения. В каждом теоретическом блоке вы найдете упражнение, которое позволит вам закрепить пройденный материал. Выполнение упражнений облегчит применение полученных теоретических знаний при строительстве отношений с вашим начальником. Дополнительные подсказки и мою версию решения некоторых упражнений вы найдете на сайте www.clubdisc.ru.

□ Записывайте возникающие по ходу чтения вопросы. Для того чтобы вы смогли найти ответы на все интересующие вас вопросы, мы создали поддерживающий интернет-портал «Клуб DISC» www.clubdisc.ru. Через этот сайт вы можете также отправить вопрос автору этой книги, то есть мне. Я обязательно отвечу на него.

Резюме:

□ Ошибочно предполагать, что выстраивать взаимоотношения – это работа начальника, а подчиненному этичнее занимать в этом вопросе пассивную позицию.

□ Подхалимаж не является эффективным способом строительства отношений с руководством. Предполагать, что лесть будет приятна вашему боссу, значит считать, что ваш начальник глупее вас.

□ Изучать навыки «руководства вверх» полезнее всего применительно к собственному начальнику.

□ «Руководство вверх» строится на двух базовых навыках: руководства ожиданиями руководителя от результатов вашей работы и руководства отношениями с вашим руководителем.

Как я уже писала во введении, изучение общей теории малоэффективно, пользу от теоретических знаний можно получить, только применяя их на практике. Поэтому с первых страниц этой книги я предлагаю перейти от абстрактного изучения теории к применению ее в вашей конкретной ситуации, то есть к вашему начальнику.

Для этого давайте разберемся, что же из себя представляет ваш руководитель: какие цели он или она ставит перед собой в жизни, что его или ее мотивирует и демотивирует, что вызывает у него (нее) дискомфорт или наоборот доставляет ему (ей) удовольствие, как он (она) ведет себя в стрессовой ситуации. Когда мы найдем ответы на эти вопросы, мы сможем адаптировать изучаемые правила «руководства вверх» непосредственно к вашему начальнику, сможем отбирать инструменты управления, максимально эффективные именно для этого человека.

Если вы читали мою и Дмитрия Козлова книгу «Как оказывать влияние на людей в жизни и бизнесе. Модель DISC от изобретателя „детектора лжи”» , то вы уже догадались, какой управленческой моделью мы будем пользоваться для ответа на поставленные выше вопросы. Тем, кто не читал эту книгу, я кратко расскажу о модели DISC и объясню, какую пользу она может принести для решения нашей задачи. Заранее оговорюсь, что в данном издании модель DISC дается в сокращенном и упрощенном варианте.

Насколько хорошо вы знаете своего начальника? Я думаю, лишь единицы могут сказать, что близко знакомы с руководителем. В основном подчиненные видят босса или мельком в коридоре, или на общих собраниях, или во время личного «разбора полетов». Маловероятно, что вы знаете, какие цели ваш начальник ставит перед собой в жизни, что для него ценнее всего – работа, семья или рыбалка. Но в этом нет ничего страшного. Модель DISC позволит восполнить недостающую информацию о вашем начальнике с высокой степенью достоверности на основании его поведенческих особенностей. Потому как человек говорит, ходит, жестикулирует и одевается, можно определить его базовые ценности и мотивации, можно понять, что ему нравится или не нравится в жизни.

Как эта модель работает? Дело в том, что любого человека можно представить в виде айсберга. Вы знаете, что всего 10 % айсберга возвышается над водой, а 90 % – скрыто в глубине? Но любой специалист по исследованию ледников может вычислить объем невидимой части айсберга на основании его видимой вершины, а взяв пробу льда и проверив течение, он скажет вам, откуда этот айсберг приплыл. Точно так же и в человеке его «подводная часть» (базовая мотивация, мотивы, ценности) неразрывно взаимосвязана с его «надводной частью» (поведением). И специалист-психолог может вычислить «подводную часть» личности на основании поведения. Профессиональный психолог, который в то же время был плотно связан с бизнесом, Уильям Моултон Марстон разработал удобную и простую модель, позволяющую людям без психологического образования производить упрощенные, но достоверные «вычисления» «подводной части» человека на основании его «надводной части».

Модель Марстона основывается на описании поведения, т. е. того, как человек действует. Она содержит два очень полезных инструмента:

□ экспресс-диагностику человека в течение первых 10-20 минут общения;

□ объяснение базовых мотиваций данного человека и, следовательно, его предпочтений, симпатий и антипатий, шаблонов поведения.

В своих исследованиях Марстон основывался на базовых моторных реакциях, исследуя первичные эмоции человека. В упрощенном изложении модель базируется на двух основных критериях: