Читать онлайн «Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента». Страница 77

● неформальность общения (встречи «без галстуков», обсуждение изменений в неформальной обстановке);

● высокая интенсивность общения (например, ежедневные встречи высших менеджеров – «без повестки и протокола», «за кофе»);

● поддержка интенсивного неформального общения материальными средствами (проектирование специальных помещений для решения организационных проблем, строительство фирмами «загородных лагерей», то есть расположенных вдали от городского шума штаб-квартир);

● специальные программы интенсификации взаимодействия (так, корпорация IBM дает наиболее творческим сотрудникам полную свободу действий, ставя перед ними только одну задачу: «потрясать систему»);

● строгий контроль в результате интенсивного неформального общения: в образцовых компаниях «вы не сможете слишком долго вести какую-нибудь работу, без того, чтобы уйма народу не начала неформально интересоваться, как продвигается дело».

Вряд ли можно ожидать успеха от нововведения в организации с неблагоприятным социально-психологическим климатом, при наличии высокой конфликтности и низкой сплоченности сотрудников. Благоприятный социально-психологический климат в организации является одним из главных показателей готовности к восприятию предлагаемых администрацией нововведений.

Очень важно не забывать о важном двигателе нового – энтузиасте. Это вовсе не обязательно творец, выдумывающий новые вещи, но это обязательно новатор – человек, делающий что-то новое. Это не витающий в облаках мечтатель и не интеллектуальный гигант, а прежде всего практичный человек, который, если нужно, захватывает чужую концепцию и с бычьим упорством доводит ее до конкретного результата. В фирме «Техас Инструмент» было обнаружено одно любопытное обстоятельство, которое сопровождало все случаи неудач, связанных с внедрением новой продукции: «всегда, без единого исключения, отсутствовал движимый собственной волей энтузиаст. Делом занимался кто-нибудь из тех, кого мы принуждали за него взяться».

Конечно же, энтузиасты нуждаются в поддержке, которая может осуществляться в различных формах: в виде материальных вознаграждений, в создании условий для объединения людей в творческие группы. В образцовых компаниях помощь энтузиастам приходит в виде свободы действий. «Способные люди нуждаются в пространстве для развития, – заявляет один из высших в прошлом менеджеров IBM Ф. Роджерс. – Чрезмерно пристальный надзор будет сдерживать их рост. Они должны обрести свой собственный стиль – свободное и естественное проявление своей индивидуальности». Однако при этом необходим эффективно действующий организационный контроль в виде того же неформального общения или отработанной системы вертикального подчинения. Он позволяет руководству надежно держать подчиненных в поле зрения.

Помощь энтузиастам приходит в виде создания специальных подразделений, целью которых является разработка и апробирование инноваций. Практика организации поисковых исследований породила своеобразную форму предпринимательства – рисковый (венчурный) бизнес. Он представлен самостоятельными небольшими фирмами, специализирующимися на исследованиях, разработках, производстве новой продукции. Такие предприятия создают ученые-исследователи, инженеры, новаторы. Они широко распространены в США, Западной Европе, Японии. Как правило, венчурные фирмы неприбыльны, так как не занимаются организацией производства продукции, а передают свои разработки другим фирмам. Они могут быть дочерними у более крупных предприятий. Создание венчурных фирм предполагает наличие следующих условий: идеи инновации – нового изделия, технологии; общественной потребности и предпринимателя, готового на основе предложенной идеи организовать новую фирму; рискового капитала для финансирования. Венчурное финансирование осуществляется в двух основных формах: путем приобретения акций новых фирм либо путем предоставления кредитов. Венчурный капитал включает вложение средств крупных компаний, банков, государства, страховых, пенсионных и других фондов в сферы с повышенной степенью риска, в новый, расширяющийся или изменяющийся бизнес.

Нововведения успешнее и быстрее реализуются в небольших организационных структурах (в компаниях общей численностью 500-1000 человек). Эффективной является внутренняя конкуренция – соперничество в разработке нового продукта между несколькими подразделениями одной организации. Активная инновационная деятельность предполагает терпимость к неудачам, поскольку цель инновационного процесса далеко не всегда достигается с первой попытки, и после неудачи важно сохранить веру в свои силы. Стоит согласиться с У. Черчиллем по поводу того, что успех – это переход от одной неудачи к другой с нарастающим энтузиазмом.

И, наконец, успех инновационного процесса во многом зависит от личностных особенностей его участников. Так, персоналу необходим высокий образовательный уровень, осведомленность, мотивация к нововведению. Руководитель-инноватор должен обладать такими чертами, как склонность к риску, заинтересованность в служебном росте, высокий профессионализм, установка на нововведения.

Таким образом, развитие организации предполагает систему адекватных и своевременных изменений. «Остановки в нашем движении возможны, невозможны стоянки», – писал А. Пинт [77, с. 182]. В процессе преодоления тягот и неопределенности инновационного процесса примером для сотрудников должен стать руководитель-энтузиаст, который вопреки страхам и разочарованиям может привести людей туда, куда они хотят прийти сами, не зная, как это сделать.

Увольнение часто воспринимается либо однозначно плохо, либо однозначно хорошо. Увольняемый сотрудник не видит плюсов своего увольнения и минусов продолжения работы на данном предприятии. Руководитель, настаивающий на увольнении подчиненного, не видит преимуществ в том случае, если сотрудник будет продолжать работу, и проблем, к которым приводит его увольнение.

Между тем увольнение, или высвобождение персонала, – сложный, неоднозначный процесс, тяжело переживаемый не только сотрудниками, но и организацией в целом. Любая фирма терпит значительные убытки в результате уменьшения численности кадрового состава, перекладывания обязанностей ушедшего специалиста на остальных сотрудников, поиска нового человека и его адаптации. Однако увольнять людей по разным причинам все же приходится, поскольку, по мнению X. Маккея: «Вашу жизнь портят не те люди, которых вы уволили, а те, которых вы не уволили». Кроме того, работники могут увольняться и по своей инициативе.

Увольнение как проблема

Д. Захаров, доцент кафедры управления персоналом Государственного университета управления (г. Москва), считает: «Труд играет три важные роли в жизни каждого из нас. Во-первых, он позволяет решить материальные проблемы. Во-вторых, должность и место работы человека ассоциируются (и им самим, и окружающими) с его способностями и возможностями. В работе реализуется потенциал личности, она развивается. Для многих работа является важнейшей сферой жизни… В-третьих, на рабочем месте формируется круг общения человека. При увольнении с работы все три ее функции разрушаются, поэтому такая ситуация субъективно воспринимается как серьезная угроза благополучию» [40].

Ситуация увольнения несет в себе элементы личной драмы. Когда человека увольняют с работы по инициативе руководства, для него это почти всегда означает психологический стресс, тягостные переживания, уязвленное самолюбие. Раздражение и обида могут обернуться серьезными последствиями для организации – от создания негативного имиджа в профессиональных кругах до длительных судебных разбирательств. Сотрудник нередко мстит компании, «сливая» конкурентам клиентскую базу или сообщая налоговым органам секретную финансовую информацию.

Увольнение, проведенное в грубом, «топорном» стиле, вызывает стресс у остального персонала. Оставшиеся сотрудники понимают, что рано или поздно с ними поступят точно таким же образом. Чувства людей неоднозначны: «Слава богу, пронесло! Но кто знает, что будет завтра?», «Теперь работать придется больше, а получать меньше!» Подобные переживания тоже могут быть источником стресса. Как пошутил менеджер одной из компаний: «Господа, у нас для вас пренеприятное известие: вы – остаетесь!» В коллективе снижается трудовая мотивация, исчезает лояльность к руководству, начинаются тайные поиски нового места работы.

Психологический стресс, вызванный увольнением, сильнее проявляется у мужчин, чем у женщин. Мужчины в силу своих психофизиологических особенностей и сложившихся в обществе стереотипов больше настроены на социальный успех, на карьерные достижения. Они чаще воспринимают увольнение как крушение всех своих жизненных планов и надежд, и чаще склонны к неадекватным реакциям. Психологические последствия, вызванные потерей работы, у мужчин также проявляются сильнее. Женщины более гибко реагируют на стрессовую ситуацию и быстрее адаптируются к новым условиям. Поэтому мужчины при увольнении нуждаются в более внимательном подходе, чем женщины.