Читать онлайн «Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента». Страница 37

В принципе идеальный «Председатель» выглядит как хороший менеджер, то есть человек, знающий как использовать ресурсы, исключительно адаптивный при общении с людьми, но в то же время никогда не теряющий своего контроля над ситуациями и своей способности принимать самостоятельные решения, основанные на собственной оценке того, что необходимо на практике.

Как метко охарактеризовал «Председателя» один из членов исследовательской группы Белбина, «это человек, терпимый настолько, чтобы всегда выслушивать других, но достаточно сильный для того, чтобы отвергнуть их советы».

«Председатель» не склонен к постоянной опеке членов команды, и его вмешательство в работу команды происходит, как правило, в критические моменты. Он никогда не пускает на самотек командные совещания, и при любых разногласиях выдерживает направление, отвечающее основной цели совещания.

По данным психометрических тестов интеллектуальный уровень успешного «Председателя», как правило, не превышает значительно среднего уровня команды. Он должен быть на одной волне с командой, иначе либо он не будет понимать ее, либо она его. Если интеллектуальный уровень «Председателя» ниже уровня команды, то он не может установить с ней контакт, его поведение воспринимается как нерешительность и недостаточный контроль над ситуацией, в результате чего команда теряет направление и увлекается неразрешимыми спорами. Если же интеллектуальный уровень «Председателя» превышает средний уровень команды, то он склонен проталкивать преимущественно свои идеи и превращать команду в средство для реализации личной стратегии. В обоих случаях это приводит к разрушению общения, которое является залогом успешного лидерства «Председателя».

«Председатель» – это хороший лидер для сбалансированной команды, перед которой стоят сложные и многогранные проблемы, требующие эффективного распределения ролей в команде.

Исследователь ресурсов

Это еще один член команды, ориентированный на предложение новых идей. Однако способ генерации идей «Исследователями ресурсов» и сам характер предлагаемых ими идей отличны от «Мыслителей». Они склонны не столько сами предлагать оригинальные идеи, сколько «подбирать» фрагменты идей окружающих и развивать их. «Исследователи ресурсов» особо искусны в изучении ресурсов за пределами команды.

Умение устанавливать контакты и выстраивать отношения дает им возможность возвращаться в команду с новыми предложениями, которые часто оказываются очень ценными для ее дальнейшей работы. Их подход – нахождение и развитие идей через сеть личных контактов и знакомств.

«Исследователи ресурсов» обычно не препятствуют своему желанию что-либо узнать, и их общение умело направляется на поиск интересующих их ответов. Они ходят, наблюдают, встречаются с людьми и задают им хорошо продуманные вопросы. Это тип руководителя, которого вы почти никогда не застанете в своем кабинете, а если и застанете, то говорящим по телефону.

При этом их предложения, как правило, не слишком оригинальны и не отличаются особым интеллектуальным блеском. К достоинствам их идей можно скорее отнести гибкость и многосторонность.

Результаты тестирования «Исследователей ресурсов» демонстрируют их отличие от «Мыслителей». Им свойственны средние показатели интеллектуального уровня и креативности, а также экстравертированность, общительность, любознательность и социальная ориентация. Благодаря этим качествам и умению использовать ресурсы «Исследователи ресурсов» легче, чем «Мыслители» интегрируются в команду. Их подход к инновациям больше соответствует устоявшимся и превалирующим управленческим аксиомам. «Исследователи ресурсов», как правило, успешно ведут различные переговоры и добиваются успехов как при организации нового дела, так и при управлении уже устоявшимся бизнесом.

При умелом руководстве лидера команды «Мыслитель» и «Исследователь ресурсов» могут успешно сосуществовать вместе, не покушаясь на территорию друг друга и внося каждый свой вклад в предложение новых идей.

Эффективность управления персоналом во многом зависит от продуктивности коммуникационных процессов в организации. При низкой эффективности коммуникации в учреждении или на предприятии люди не смогут согласовывать свою деятельность и достигать общих целей.

Термин «коммуникация» имеет два значения: в широком смысле это обмен информацией, в узком – сеть каналов и путей, по которым этот обмен происходит. Цели коммуникаций в организации таковы:

● решение официальных задач производственного коллектива;

● удовлетворение социальных потребностей его членов (в общении, в привязанности, в информации).

Весь путь от отправителя информации до ее получателя называется каналом коммуникации (здесь имеется в виду как физическая, так и социальная среда). Именно благодаря коммуникативным потокам, которые называют кровеносными сосудами организации, она существует как система.

Следует отличать каналы от средств, используемых при передаче информации. В качестве подобных средств могут выступать письменные документы, сообщения по радио, телефону, электронной почте.

Каналы коммуникации могут быть горизонтальными и вертикальными, формальными (официальными) и неформальными (неофициальными).

Горизонтальные и вертикальные каналы коммуникации

По горизонтальным каналам передается информация между работниками одного уровня (с целью координации действий, совместного планирования, обмена мнениями). При этом полнота и правильность ее передачи составляет 90 %. Горизонтальный обмен информацией меньше подвержен искажениям. Сотрудники более расположены к свободной и открытой беседе с равными, чем с руководством; кроме этого, у работников одного уровня взгляды совпадают чаще.

По вертикальным каналам происходит обмен информацией между различными уровнями организации. Эти каналы могут быть восходящими и нисходящими. Нисходящий канал служит для направления информации от руководителя к подчиненным (постановка задач, инструктирование), его эффективность составляет 20-25 %. По восходящему каналу (эффективность – 10 %) информация в виде донесений об исполнении, о проверках, о личном мнении сотрудника доводится до руководства [112, с. 289]. Сообщения, которые содержатся в этом потоке, меньше всего анализируются.

Восприятие руководителем информации, идущей «снизу», обусловлено наличием у руководителя соответствующей субъективной потребности и пониманием важности данной информации. При этом возможны различные сочетания уровня этой потребности и понимания руководителем важности информации «снизу».

На основе полученных экспериментальных данных различают следующие типы руководителей в зависимости от их отношения к «восходящей» информации.

Тип А. Руководитель в большой степени ориентирован на общение с подчиненными. Считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, быть внимательным как к их деловым предложениям, так и к личным просьбам, учитывать их настроение. Полученную «восходящую» информацию руководитель стремится использовать в работе.

Тип Б. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными, но не особенно стремится учитывать получаемую от них информацию. Он, хотя и считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, однако не может и не умеет эффективно использовать информацию «снизу» в своей работе.

Тип В. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными лишь в рамках своего понимания «целесообразности» такого общения. Он считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, быть внимательным к их предложениям и просьбам, учитывать их настроение, но только до тех пор, пока, по его мнению, это «помогает работе». При отсутствии у себя такой уверенности руководитель не склонен к общению с подчиненными, хотя они к нему и обращаются.

Тип Г. Руководитель совсем не ориентирован на общение с подчиненными. Он не считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, уделять большое внимание как их деловым предложениям, так и личным просьбам, учитывать их настроение. «Восходящая» информация часто поступает лишь за счет инициативы подчиненных, руководитель не склонен тратить много времени на ее учет [63].

Вертикальные каналы служат также для обмена информацией между руководителями разного уровня. Уровень удовлетворенности руководителей работой связан с их оценками количества информации, которое они получают от вышестоящих руководителей, а также от того, насколько вышестоящие руководители понимают их производственные проблемы. В целом, удовлетворенность руководителей своей работой в большей степени связана с информацией, поступающей «сверху», чем «снизу».