Читать онлайн «Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента». Страница 34

● мы творческие личности, способные продуцировать новые идеи;

● мы критичны в первую очередь по отношению к себе, так как уверены, что конструктивная критика способствует профессиональному и личностному росту;

● для нас очень важно неформальное поощрение достигнутого успеха и развитие коммуникативных связей в команде;

● мы стремимся к увеличению доходов и экономическому процветанию организации.

Основными среди моральных ценностей и обязательными для каждого сотрудника являются взаимоуважение, честность, ответственность, трудолюбие, сознательность, отзывчивость, справедливость, скромность, толерантность, инициативность, состязательность, профессиональная гордость, профессиональная честь. «Если ты действительно хочешь сделать бизнес, то должен прежде всего подумать об интересах своего государства, его граждан, а потом уже о личной выгоде», – считает один из ведущих южнокорейских менеджеров.

Система командных ценностей должна внедряться усилиями руководства в сознание ее членов. Без ценностно-ориентационного единства вместо эффекта синергии будет иметь место феномен социальной лености, о котором уже шла речь ранее. Именно возможность социальной лености заставляет отечественных деловых людей сомневаться в эффективной работе команды.

Шаг седьмой. Команда изучает технологии работы, нарабатывает способы анализа проблемных ситуаций, учится адаптивно и эффективно взаимодействовать. Люди эффективно действуют тогда, когда уверены, что выбранная тактика приведет к желаемой цели.

Шаг восьмой. Формируется имидж команды – образное представление о команде и ее деятельности, которое создается у партнеров, конкурентов и других команд, и отражает ее жизненную философию. К примеру, одной из составляющих имиджа компании Google является свобода творчества. Это находит свое выражение в оформлении офиса (вместо стульев – большие разноцветные шары; для создания атмосферы открытого нестесненного общения решено не использовать традиционные перегородки), в предоставлении определенной свободы занятий (на работу разрешено приносить домашних питомцев: там можно встретить буквально всю живность, от кошек и собак до тараканов и крыс; сотрудники компании 20 % рабочего времени могут заниматься чем угодно).

Позитивный образ команды способствует усилению ее командного духа, возрастанию самооценки ее членов, привлекает партнеров и клиентов (например, «они очень ответственные, на них можно положиться»). Руководителю необходимо серьезно и целенаправленно совершенствовать командный имидж.

Шаг девятый. Усиление командного духа. Когда происходит спад в деятельности команды (это естественный процесс, нельзя все время находиться на подъеме), следует вернуться к пятому и шестому шагам, сменить обстановку (например, выехать за город) и пригласить корпоративного тренера.

Шаг десятый. Команда снова действует, входя в зону успешного функционирования.

На этапе успешного функционирования команда начинает продуктивно работать, преодолевая ряд трудностей. Решение рабочих проблем способствует сплочению команды и более продуктивной работе на следующих этапах.

Т. Д. Зинкевич-Евстигнеева [30] выделяет следующие основные рабочие проблемы.

Развертывание активной деятельности по достижению цели. Важно, чтобы команда четко понимала свои возможности, сильные и слабые стороны, имела достаточно времени для подготовки к работе, правильно выбрала момент для активной деятельности и проявила максимальную самоотдачу на начальном этапе работы.

Анализ промежуточного результата, или «аналитическая пауза». Команда определяет, чего она достигла, выясняет, что удалось, а что нет, исследует возможные причины, неудач, для того, чтобы в дальнейшем не повторять своих ошибок.

Оборона может быть связана с возможностью «нападения» конкурентов. Например, разработанная вашей командой рецептура продукта попала в руки конкурирующей фирмы. Успешная оборона сочетает в себе три процесса: активная и продолжительная работа команды в режиме экономии ресурсов; сбор информации о конкурентах и сложившейся ситуации конфликта в целом; поиск нестандартных решений, эффективных приемов для контратак. Удачным примером такой контратаки в условиях засилья импортной продукции на российском рынке стал рекламный слоган: «Покупайте российское!», на белорусском – «Купляйце беларускае!» («Покупайте белорусское!» – перевод И. А), на украинском – «Купуйте украiнське. Нацiональний украiнський виробник – стабiльне джерело якiсного товару» («Покупайте украинское. Национальный украинский производитель – стабильный источник качественного товара», – перевод И. А).

Поражение может стать фактором сплочения команды, если лидер, невзирая на трудности, смело ведет команду за собой и демонстрирует веру в нее: «Вместе мы выстоим перед неудачами», «Мы решали и более сложные проблемы, поэтому, я уверен, мы справимся». Поражение – это своеобразное испытание для команды, позволяющее выявить ее уязвимые места. Задача команды в данной ситуации – выстоять и извлечь пользу из полученного отрицательного опыта. Возможность обороны и поражения обязательно нужно учитывать при подготовке к активным действиям.

Победа, или достижение поставленной цели также требует анализа ее причин. Нужно задать себе вопросы: «Благодаря чему мы победили? Что зависело от усилий команды, а что явилось результатом везения и удачи?» Если значительная доля успеха обусловлена деятельностью команды, это означает, что она выбрала успешные технологии работы и стратегии общения с клиентами, партнерами и конкурентами.

Когда команда достигает поставленных целей, она входит в зону поиска новых целей, ресурсов и сфер приложения сил. Если их найти не удается, команда теряет энергию и энтузиазм и начинает распадаться ( этап распада ).

Для того чтобы перевести команду на этап нового роста , необходимо снова переосмыслить цели и ценности команды, затем поставить перед ее членами новые цели (сначала они могут быть достаточно простыми и реально достижимыми в ближайшем будущем). Дать толчок к новым идеям и действиям может новая информация: от руководства – о планах организации, о сильных конкурентах; от других профессионалов в ходе курса повышения квалификации – о новых технологиях деятельности. Можно изменить состав команды, включая смену лидера.

Создавая команду, нужно помнить о том, что ее успех зависит не только от лидера, но и от действий всей команды в целом и взаимодействия внутри нее. Поэтому наряду с профессионализмом и ответственностью членам команды нужна коммуникативная компетентность – совокупность способностей, знаний и умений, необходимых для эффективного общения и взаимодействия. Высокий уровень коммуникативной компетентности позволяет конструктивно разрешать конфликты, внимательно слушать и слышать партнера, управлять собственными эмоциями и эмоциями других людей, аргументированно излагать и отстаивать свою точку зрения, противостоять манипулированию.

Итак, рождение команды состоялось. Что же дальше? Прислушаемся к совету А. Мориты: «Когда у нас уже есть штат, состоящий из подготовленных, умных и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творческие способности»