Читать онлайн «Непродуктивная психология, или Бомба для директора. Визитка: досье на партнера». Страница 20

Вариант 2 – дидактический, т. е. воспитательный и обучающий. Именно такая цель преследуется, когда передача полномочий представляет собой некий учебно-тренинговый процесс с пошаговым отслеживанием предпринимаемых действий в заранее предначертанной полярности: «правильно – неправильно». Сами передаваемые полномочия не то чтобы «ненастоящие», но явно имеют некие «страховочно-дидактические» элементы. Иными словами, атмосфера сочетания «школы» и испытательного стенда не исчезает. Отсюда – скованность, раздражительность и определенная искусственность поведения реципиентов полномочий. Руководитель, напротив, вполне доволен, он практически ничем не рискует и его имидж, по сути, усиливается (усиляется), как и должностной статус. Когда же грянет настоящий гром, подчиненный персонал будет работать исключительно со шпаргалкой и непрестанной оглядкой. Как обучили. Дидактика, она не только в детском саду, но и в бизнес-«инкубаторе» дидактика! Вывод. Не увлекайтесь излишне педагогикой, бизнес – не детские ясли!

Вариант 3 – административный террор. Увы, существует и такой мотивационный вид передачи полномочий, причем назвать его редким, экзотическим или отживающим для отечественного управленческого менталитета язык почему-то не поворачивается. Проще говоря, начальник под видом передачи полномочий сваливает на своих подчиненных свои же непосредственные служебные обязанности. Причем делает это, как правило, без официальной огласки, используя методы «жима» и прямого принуждения; гораздо реже – используя различные формы экономического стимулирования. Таким образом, основной метод стимулирования для подчиненных – «плетка», но отнюдь не «пряник». Выживают в подобных условиях лишь самые терпеливые, остальные же неизбежно вступают на путь скрытой оппозиции и саботажа. В итоге – непрерывающийся отток наиболее способных специалистов в стан конкурента. Вывод. Пресечь на корню подобную мотивацию к передаче полномочий – основная задача высшего руководства фирмы.

Вариант 4 – откупной. Мотивационный «расклад» аналогичен варианту 3 – начальник всячески увиливает от выполнения своих непосредственных служебных обязанностей. Поэтому охотно прибегает к передаче полномочий, особо не стесняясь и не комплексуя. А чтобы дело шло гладко и ничто не тревожило его душу, щедро использует материальное стимулирование (безусловно, не от своей «пайки», а из общих внутрифирменных фондов). При этом либерализм и человеколюбие руководителя для фирмы обойдется несколько дороже: платить ведь приходится двоим за одну и ту же работу. Правда, в результате фирма обзаведется толковыми и способными работниками, прошедшими эдакую школу «подельничества», но… с изрядной долей служебного цинизма и нескрываемыми корыстными интересами. В итоге – персонал основательно развращен и сии симптомы, как известно, просто так уже не изжить. Вывод. Передача полномочий не должна происходить по принципу: «Ты только сделай это, а уж я тебя отблагодарю…».

Вариант 5 – подставочный. Очень коварный способ, с помощью которого руководитель может избавиться от наседающего на пятки подчиненного. А именно: перепоручить ему заведомо рискованную или проигрышную работу. Для надежности получения отрицательного результата – заранее все «подпартачить» и по ходу выполнения тонко и незаметно вставлять палки в колеса. Ответственность за результаты, как и полномочия, – делегировать по максимуму, под фанфары и с полным официозом. Чтобы даже несмышленышу было понятно, кто в итоге будет виноват. Затем по факту провала посокрушаться, покаяться, но тем не менее пустить в ход всю силу административной машины против своего не в меру активного подопечного. Сделать все возможное, чтобы профессиональный имидж последнего был изрядно подпорчен. Подобная передача полномочий, как правило, – хитро задуманная и тщательно спланированная акция. Ее не так-то легко распознать, особенно если подводные камни до поры до времени тщательно сокрыты и позже отнесены на счет неумелых действий подопечного. Вывод. Передаче полномочий должен предшествовать тщательный аудит «передаваемого» со стороны вышестоящего руководства. Весьма желательно, чтобы в условия передачи полномочий была посвящена некая третья сторона, т. е. чтобы были свидетели и эксперты по «разбору полетов». И самое существенное: воспитание такой управленческой культуры, при которой реципиент полномочий (т. е. лицо подчиненное) мог бы принципиально отстаивать свою позицию. (На практике же несогласному принять в добровольно-принудительном порядке дополнительные полномочия недвусмысленно указывают на дверь.)

Вариант 6 – перекладывание забот на чужие плечи или пассивное саботирование. Применяется руководителем, поднаторевшим спихивать, а не решать проблемы. Буквально – перекладывание на плечи подчиненных наиболее неприятные обязанности. Подобный фокус легче проделывается с недавно поступившими на работу, поэтому у такого управленца всегда высокая текучесть кадров. Вывод. Передача полномочий ни в коем случае не должна осуществляться по принципу: «На тоби, нэбожэ, що мени нэгожэ». Необходимо также культивировать принципы управленческой этики, прежде всего по отношению к стажерам.

Вариант 7 – перестраховочный. Передача наиболее рискованных или могущих послужить источником неприятностей полномочий. Иными словами, попытка избавиться от «мины» даже ценой карьеры своего сотрудника. Как правило, так действуют осторожные и циничные руководители. (Психастеники или попросту пугливые обычно подобным образом себя не ведут.) Вывод. Передача полномочий не должна напоминать детскую игру в мячик, тем более если тот «жжет руки».

Вариант 8 – служебное «подельничество». Передача полномочий обставляется как особый вид благоденствия и дружеского расположения. Цель: внушить реципиенту чувство «должности», сковать его сознание ложными обязательствами по отношению к руководителю. Таким образом, вместо служебных насаждаются особые вассальные взаимоотношения по принципу «мы теперь свои люди». Назовем сие явление внутрифирменной коррупцией. В дальнейшем передача полномочий будет производиться не в интересах дела, а по законам подельничества. Вывод. Введите на фирме собственную персонал-контрразведку и пресекайте в зародыше любые формы коррумпированного взаимосотрудничества, в том числе и в виде делегирования полномочий.

Вариант 9 – провокационный. Передача полномочий в данном случае используется руководителем по принципу: «разделяй и властвуй». Наделив кого-то незаслуженными полномочиями исключительно по субъективным предпочтениям, неминуемо вносится раскол и смута в ряды подчиненных. Рабочий коллектив теряет сплоченность и делается легко управляемым. Однако об интересах дела вопрос уже не ставится, преследуются совершенно иные цели, из них первейшая – сохранение должности любой ценой.

Вывод. Передача полномочий – процесс гласный, технологически открытый и объективно обсуждаемый в подчиненном коллективе. Критериями предпочтения при делегировании полномочий могут быть только профессионализм и безупречное деловое поведение претендента. На практике же чаще всего берется в расчет исключительно служебное рвение.

Главный вывод. Чтобы устранить отрицательные субъективные моменты в процессе передачи полномочий следует неукоснительно соблюдаться правило «авторитета»: тот, кто передает полномочия на деле, а не только по должности, должен быть профессионалом более высокого ранга, нежели тот работник, который их принимает. В противном случае отсылаем вас к вариантам 1–9.

Передача полномочий также весьма ощутимо зависит от индивидуально-психологических личностных особенностей участвующих в ней субъектов (очень сложно избежать непосредственно личностного контакта, и главное – необходимо брать на себя персональную ответственность за принятие решения, кстати, обоюдно). Спрогнозировать конкретику поведения того или иного психотипа вполне реально, а при делегировании полномочий тем более необходимо, чтобы избежать ненужных психоартефактов. Конечно, при условии, что для нас работник – отнюдь не «черный ящик» с запрограммированным на служебное поведение «вход-выходом». (Скиннеровское научное управление в 1960-х и нейролингвистическое движение 1990-х гг. создают опасную иллюзию, что индивидуальными диспозициями можно смело пренебречь, главное – мотивация, настрой, техноприем. К счастью, с человеческими ресурсами не все так просто.) В качестве доказательства приведем несколько примеров влияния психологической акцентуировки участвующих субъектов передачи полномочий на ее прохождение.

Ананкасты, или в просторечии сверхпеданты, страшно неохотно делятся с другими своим правами и полномочиями: а вдруг тот сделает все неправильно, не так, как надо. Тогда уж лучше все самому. В ходе передачи даже ничтожной доли полномочий он «достанет» кого угодно своими формализмами и уточняющими условиями. Плюс дотошный переспрос, все ли усвоено так, как положено? Если те же полномочия сверхпедант принимает – будьте уверены, надобность в подобной операции отпадет раньше, нежели бесконечный процесс уточняющих согласований будет завершен. Передающий рискует попутно заработать нервный срыв.