Читать онлайн «Психология коммуникаций». Страница 138

Такую позицию может занять только невключенный наблюдатель. Разумеется, и в его видении происходящего тоже есть свое «слепое пятно» – его собственное поведение. Но это никак не влияет на полноту описания коммуникативного взаимодействия, так как в картине этого взаимодействия его (наблюдателя) и не должно быть.

Введение фигуры наблюдателя в коммуникативное пространство тренинга может иметь два вида последствий: во-первых, появляется возможность для коррекции способа/стиля проведения тренинга в режиме реального времени; во-вторых, собираемая наблюдателями информация может использоваться в дальнейшей работе по изменению содержания обучающих программ и формы их проведения. Рассмотрим способы выполнения работ по обоим названным направлениям на конкретном примере участия консультантов по организации обучения взрослых в широкомасштабном проекте по освоению современных систем корпоративного управления [Жуков, Журавлев, Павлова, 2009].

Системы ERP (Enterprise Resource Planning – планирование ресурсов предприятия) обеспечивают внутренние потребности компаний в плане управления и автоматизации и служат базой для организации бизнеса компании. Программа внедрения ERP в одном крупном металлургическом холдинге предусматривала широкомасштабное обучение конечных пользователей работе с системой в каком-либо из ее модулей. Изначально было принято решение, что основную работу по обучению конечных пользователей возьмут на себя специально подготовленные люди из числа сотрудников корпорации. Всего таких будущих инструкторов, или, как их называли в корпорации, полевых тренеров, или ключевых пользователей, было подготовлено чуть более 100 человек. Им предстояло провести обучение более 1000 конечных пользователей. Помимо того, что это решало задачу быстрой подготовки тысячи с лишним человек, которым предстояло в сжатые сроки освоить навыки работы с новой системой, расчет делался на то, что эти люди смогут быть полезны в процессе дальнейшей эксплуатации системы как специалисты, получившие углубленную подготовку. Подготовка инструкторов осуществлялась в течение шести месяцев на базе одного из предприятий корпорации, где аналогичная система в качестве пилотного проекта успешно функционировала уже более одного календарного года. Обучение инструкторов осуществлялось силами консультантов внедренческой компании. Предполагалось, что они же будут сопровождать процесс обучения конечных пользователей, осуществляя консультативную поддержку подготовленных ими инструкторов (ключевых пользователей). Ближе к началу обучения конечных пользователей системы руководство корпорации приняло решение привлечь к делу консультантов-психологов в связи с тем, что инструкторы практически не имели опыта обучения взрослых, т. е. в той сфере деятельности, которой им предстояло заниматься в ближайшие несколько месяцев. Для выполнения этой задачи была сформирована бригада из 11 человек, все члены которой имели базовое психологическое образование и значительный опыт в обучении взрослых, опыт преимущественно в сфере бизнес-образования и бизнес-тренинга. Эта группа должна была осуществлять психологическую поддержку процесса обу че ния на семи предприятиях и в центральном офисе корпорации, т. е. в тех местах, где и осуществлялось внедрение системы.

Реальные функции, которые в рамках программы по факту выполнялись консультантами по процессу, вышли за предварительно намеченный круг задач. Помимо основной функции – консультирования инструкторов корпорации – консультанты занимались супервизорством процесса обучения, выполняли некоторые задачи тренинг-менеджеров и тренинг-администраторов, участвовали в качестве посредников при разрешении конфликтных ситуаций и даже эпизодически занимались управленческим консультированием администраций предприятий. И все же основная сфера деятельности – сопровождение и поддержка процесса обучения конечных пользователей – всегда оставалась на переднем плане консалтинговой группы. Необходимо отметить, что речь идет именно о работе группы как целостного образования. Несмотря на то что консультанты работали на площадках, находящихся за сотни километров друг от друга, они действовали по согласованному плану, поддерживали постоянную связь с руководством группы и менеджерами консалтинговой фирмы, участвовали в селекторных совещаниях, проводившихся руководителем проекта. Кроме того, была организована встреча всей группы после завершения первого этапа реализации программы обучения. В ходе этой встречи члены группы обменялись опытом работы и уточнили задачи на второй этап.

В проекте по обучению участвовало несколько сторон, позиции которых в коммуникативном пространстве тренинга схематически изображены на рис. 4.6.

• Конечный пользователь. Пользователями системы являлись сотрудники среднего звена управления и ИТР, большей частью сотрудники бухгалтерии, финансовых и коммерческих департаментов. В основном пользователи имели базовые навыки работы на компьютере, однако версии учетных программ, которыми они пользовались до обучения, «на несколько поколений» отставали от внедряемой версии ERP.

• Инструктор. Инструкторами (ключевыми пользователями) были сотрудники корпорации, на которых была возложена ответственность за обучение конечных пользователей. Инструкторы работали в рамках своей функциональности, причем по сложным модулям работало несколько инструкторов. Инструкторы могли при этом специализироваться на каких-либо темах, либо вести занятия парами. На различных предприятиях корпорации одновременно работало от 12 до 20 инструкторов.

Рис. 4.6. Коммуникативное пространство тренинга пользователей системы планирования ресурсов предприятия

• Консультант по продукту. Как правило, инструкторами являлись сотрудники корпорации, принимавшие участие на предшествовавших этапах внедрения ERP (разработке технического задания, отработке сценариев, тестировании системы). Эти инструкторы (ключевые пользователи) неплохо ориентировались в своих модулях. Однако были и случаи, когда «инструктор» сам лишь за месяц до обучения познакомился с системой ERP. Более того, поскольку обучение предшествовало продуктивному старту, то оно проходило на учебной версии системы, не во всем тождественной итоговой. Зачастую и пользователи, и инструкторы видели информацию в системе не совсем в том виде, в каком она присутствовала после продуктивного старта. Это очень сильно затрудняло ориентацию в предмете не только пользователей, но и самих инструкторов. С целью помочь инструкторам по содержанию обучения и устранить технические сбои в учебной версии системы на площадках в период обучения находились консультанты ERP. Их было несколько (по разным модулям системы). Таким образом, на каждой площадке находилось одновременно несколько инструкторов и консультантов-специалистов внедренческой организации.

• Консультант по процессу (психолог). Ситуация обучения усложнялась еще и тем, что большинство инструкторов не имело никакого опыта обучения взрослых. Несмотря на то что обучение было неплохо методически оснащенным (отработанные программы, методические материалы, презентации, видеоролики), у инструкторов возникали многочисленные трудности как по презентации материала, так и по организации процесса обучения, а также (и это было для них самым сложным) по коммуникации с аудиторией в режиме вопросов и ответов. Инструкторы, являвшиеся по сути дела активными агентами организационных изменений, принимали на себя агрессию, связанную с непониманием, и агрессию, связанную с общим нежеланием менять систему управления. С целью помочь инструкторам справиться с сопротивлением пользователей и развить их навыки в качестве преподавателей с ними постоянно работал консультант по процессу (психолог), обеспечивающий им постоянную обратную связь. На каждом предприятии постоянно находился один такой консультант, работавший с группой из нескольких инструкторов.

• Руководитель проекта и куратор. Формально за обучение на каждом предприятии отвечал руководитель проекта, в обязанности которого входило удержание организационного формата проекта. Вопросы содержательного характера были в ведении куратора проекта. Иногда управленческие функции делились между двумя позициями – собственно руководителем проекта и куратором, иногда эти позиции были совмещены в одном лице. Руководитель проекта организовывал и поддерживал официальные каналы коммуникации, утверждал графики обучения, предпринимал санкционирующие или поощрительные мероприятия, осуществлял коммуникацию с Центром внедрения и разработки, руководством предприятия и другими подразделениями (не включенными в проект). Обычно руководитель проекта на площадке имел формальный статус заместителя Генерального директора завода, а куратор возглавлял местное IT-подразделение.