Читать онлайн «Психология коммуникаций». Страница 113

Итак, что дало использование мониторинга мнений участников с помощью специальной анкеты. Во-первых, на основе экспресс-анализа удалось пересмотреть прогноз по поводу времени возможного развертывания конфронтационной фазы. На основе предшествующего опыта конфликт ожидался в районе третьего дня и не в такой острой форме. Полученная информация позволила тренерской бригаде вовремя отмобилизоваться и справиться с ситуацией с меньшими эмоциональными издержками. Выявление круга лиц с «повышенной нервной возбудимостью» дало возможность снизить накал страстей за счет фокусировки внимания на локальных очагах возможного конфликта и принятию мягких превентивных мер. В группе из 23 человек невооруженным глазом трудно столь же четко углядеть источники и составные части грядущих событий, даже если этот глаз не один, а их целых три пары. Второе – анализ данных, проведенный уже на холодную голову после окончания тренинга, позволяет внести необходимые коррективы в целостный эскиз программы и в ее отдельные составляющие. В частности, пересмотреть содержание блока, посвященного отработке техники публичного выступления с целью снижения монотонности.

Некоторые выводы были сделаны и по поводу содержания анкеты. Так, социометрические вопросы, как вызывающие наибольшие трудности у опрашиваемых, были исключены из текста опросника. Дальнейшее использование сокращенного варианта анкеты подтвердило основные результаты, полученные при анализе только что разобранного случая. Обнаружилось, например, что отрицательная связь между оценками эффективности и количеством истерических реакций выявляется и тогда, когда этих реакций немного (всего две-три) и в более коротких и немногочисленных группах. Из шести групп, в которых проводился мониторинг и в которых было зафиксировано не менее двух истерических реакций, в пяти группах коэффициент корреляции между общей оценкой эффективности и проявлениями истеричности оказался отрицательным (–0,71; –0,73; +0,37; –0,60; –0,03; –0,83), а в группах, где количество таких реакций было не менее четырех, корреляции оказывались только отрицательными. Подтвердилось и наблюдение о наличии положительных связей между отдельными показателями эффективности, такими как общая оценка эффективности, эмоциональная включенность, самочувствие, вклад в группу и отдача от группы. Об этом говорит и беглый просмотр полученных оценок, и результаты корреляционного анализа. При этом связь между общей оценкой эффективности и эмоциональной включенностью всегда была только положительной и никогда не опускалась ниже отметки +0,57, если использовать в качестве показателя меры связи коэффициент корреляции. Что касается других показателей, то картина получается менее четкой, хотя в общем и целом их динамика представляется достаточно хорошо синхронизированной[19].

В дальнейшем содержание анкеты и ее форма были существенно модифицированы. В ее последнюю редакцию вошли четыре пункта из давно имеющей хождение системы ПИНТ (Понятно, Интересно, Нужно и Темп), три первых из них заменили собой вопросы на эмоциональную включенность и общую эффективность. Включение оценки темпа было продиктовано тем, что предварительные исследования показали важность этой характеристики для участников и ее высокую связь с оценками эффективности. Вопрос о самочувствии был заменен на два вопроса о настроении: настроение до занятий и настроение после занятий. Исключен пункт о капитане команды. Оказалось более целесообразным проводить выборы капитанов не накануне занятий, а в процессе их проведения, и в этой связи данный вопрос стал лишним. Радикально была переработана форма опросного листа. Собственно говоря, теперь это не вопросник, а оценочный бланк, так как в тексте формально остался только один вопрос – о том, кто из членов группы вел себя наиболее конструктивно. Все остальные пункты представлены унифицированными 11-балльными шкалами. Опорные метки шкал имеют пояснительные выражения, а некоторые еще и снабжены пиктограммами. Три основных категории оценки качества занятий имеют в качестве маркеров семантические дубликаты («понятно и ясно», «интересно и захватывающе», «нужно и полезно»). В шкале оценки темпа присутствуют как словесные обозначения краев шкалы и ее центральной части, так и пиктограммы. На левом краю изображена черепаха с надписью «медленнее некуда», в центре помещена идущая на крейсерской скорости скаковая лошадь со словами «скорость – та, что надо», а левый край имеет рисунок стремительно мчащегося гепарда с поясняющими словами «слишком уж стремительно». Введение таких «изобразительных излишеств» продиктовано тем обстоятельством, что некоторые участники проявляют невнимательность при заполнении бланка и норовят проставлять оценки, не вчитываясь в текст, а просто делая пометки на из люблен ных краях шкал. Для оценки темпа, где важна не абсолютная величина, а отклонение от оптимальной середины, такой подход к вынесению суждений оказывается в корне неприемлемым, что и заставило разработчиков пойти на всяческие графические ухищрения. Пиктограммами снабжены также и первые пункты оценочного бланка – пункты, предназначенные выполнять прежде всего контактные функции. Теперь посмотрим, насколько оправданными оказались такие нововведения.

В качестве примера рассмотрим использование модифицированного опросника для мониторинга эффектов корпоративного тренинга, проведенного в конце 90-х годов. Организация-заказчик вознамерилась создать новую региональную сеть и озаботилась подготовкой руководителей для создающейся структуры. Частью программы подготовки был коммуникативный тренинг, продолжавшийся полные семь дней. Основные содержательные блоки программы: Базовые коммуникативные умения, Основы эффективной презентации (тренинг публичного выступления), Специальные коммуникативные умения (психотехники работы с клиентами), Технологии обучения методам продаж, Технологии командообразования и командный менеджмент, Психотехники ведения деловых переговоров. Некоторые подпрограммы длились полтора-два дня, некоторые – день или даже половину дня. Состав участников: сравнительно молодые люди, преимущественно мужского пола, имеющие высшее образование и опыт работы в данной сфере бизнеса. В группу вошли также представители центрального аппарата компании и один топ-менеджер. Всего набралось 23 человека. Соответственно, и тренерская бригада оказалась не совсем малолюдной. Помимо двух основных тренеров, в проведении занятий участвовали еще два человека. На площадке постоянно присутствовали два-три человека из состава ведущих. Для проведения некоторых упражнений группа разделялась на две подгруппы, которые занимались в разных, но соседних помещениях.

Рассматриваемый случай является несколько нетипичным, так как относится к сравнительно редко практикуемому виду многолюдного и многодневного тренинга. А его описание приводится для того, чтобы отследить и проанализировать результаты, полученные при попытке решения одной весьма типичной задачи – что-то сделать с «провалом в середине», явлением, весьма часто наблюдаемым при проведении достаточно продолжительного тренинга и заключающимся в эмоциональном спаде после нескольких занятий (в 5-дневном тренинге спад обычно приходится на третий день, а в 3-дневном – на второй). Явлением, в общем-то, не очень опасным, считающимся почти неизбежным, но все же малоприятным.

Собственно говоря, проблема решалась на стадии составления программы. Зная заранее возможности наступления спада где-то в районе четвертого-пятого занятия, команда, готовящая тренинг, составила план-график занятий, распределив упражнения (номера программы) таким образом, чтобы обеспечить плавное нарастание насыщенности программы «ударными номерами», т. е. отказавшись от принципа «от простого – к сложному» в пользу принципов «от просто интересного – к очень интересному» и «от просто полезного – к очень нужному». В какой-то мере устроители пошли на сознательный риск неуспеха начальной стадии программы. Надежда была на то, что сработают закономерности групповой динамики, обеспечивающие эмоциональный подъем просто за счет новизны, связанной с включением в разнообразные формы групповой активности и межгруппового соревнования.

Насколько оправдались эти надежды, мы сейчас и увидим. Как и в других группах, участники в конце каждого дня тратили несколько минут на заполнение оценочного бланка. Новая форма практически не вызывала каких-либо затруднений, и группа легко справлялась с еще одним «упражнением». Тренерская бригада проводила неформальный экспресс-анализ протоколов и делала для себя определенные выводы. Сейчас мы имеем возможность более тщательного и взвешенного анализа того, что происходило в конце апреля 1998 г.

Общий взгляд на динамику показателей успешности позволяет обнаружить заметное ухудшение положения дел к концу четвертого дня занятий. На участке, относящемся к интересующему нас событию («провал четвертого дня»), практически все показатели успешности продолжили свое снижение, наметившееся в предшествующий день. Особо знаменательным был факт первого (и единственного) уравнивания самооценок настроения до и после занятий. Что касается поведения других показателей, не вписывающихся в общую картину, то надо отметить следующее. Оценка темпа работы оказалась несколько ниже соответствующей оценки за предшествующий день, впрочем, нисколько не выходя из диапазона оптимальности, а если подходить к делу формально, то она оказалась даже более благоприятной. Самооценка настроения накануне занятий была одной из самых высоких за все время ведения тренинга и была выше той, которая фиксировалась днем ранее. Еще один индикатор, «вклад в группу», также демонстрировал свой рост. Остановимся на этом моменте и подключим к анализу данные о поведении мер разброса.