Читать онлайн «Управление конфликтами». Страница 42

Изучение разрешения конфликтов между руководителем и подчиненным [320] показало, что одна треть этих конфликтов завершается компромиссом, две трети – уступкой (преимущественно подчиненного) и только 1–2 % конфликтов завершаются в результате сотрудничества!

Объяснение такого разброса в частоте применения способов разрешения вертикальных конфликтов кроется в стереотипах нашего мышления и поведения и особенностях этого вида конфликта. Большинство из нас ориентированы на противоборство, решение проблем с итогом: я выиграл, он проиграл. Десятилетиями такой принцип преобладал во взаимодействии с теми, кто был не таким, как мы, был не согласен с нами. Кроме того, в конфликтах между руководителем и подчиненным в 60 % ситуаций начальник прав в требованиях к подчиненному (упущения по работе, недобросовестное выполнение обязанностей, неисполнительность и т. д.). Поэтому большинство руководителей последовательно проводят в конфликте стратегию соперничества, добиваясь от подчиненного желаемого поведения.

Однако обратим внимание, что хотя 60 % – это большая часть конфликтов, но все-таки в оставшихся 40 % случаев руководитель не прав в своих претензиях к подчиненному! При этом считает себя правым и третирует невинного человека…

С течением времени у каждого работника количество подобных случаев накапливается. Не отсюда ли извечный антагонизм начальников и подчиненных?

Работа руководителя в значительной степени состоит из разрешения постоянно возникающих противоречий. Однако далеко не все они доходят до конфликтов, многие из них руководитель успевает своевременно разрешить.

Именно в этом и состоит искусство руководить – предвидеть конфликты, разрешать их в зародыше.

К конфликтам разной природы отношение руководителя должно быть неодинаковым.

Деструктивных и лично-эмоциональных конфликтов, порожденных амбициями, завистью, сплетнями и подобными им взаимоотношениями, должно быть как можно меньше.

Но там, где без конфликта не решить наболевшие вопросы, руководитель не должен «прятаться» от него.

Мероприятия по предотвращению конфликтов следуют из приведенных ранее причин возникновения конфликтов. Рассмотрим эти меры детально.

• Постоянная работа по улучшению условий труда, совершенствованию его оплаты, улучшению организации производства, улучшению бытовых условий работников.

Учитывая сложность этих вопросов и время, требующееся на достижение ощутимых результатов, руководителю следует находить возможность (ненавязчиво, между делом) информировать подчиненных о принимаемых мерах. Ведь то, что вопросы сложны и не все зависит от непосредственного руководителя, люди поймут. Но вот чего они не захотят понять, так это нежелания руководства заниматься этими проблемами.

Работа над перечисленными вопросами относится к числу важнейших постоянных обязанностей любого руководителя.

• Строгое следование не только духу, но и букве трудового законодательства.

• Соблюдение служебной этики.

Руководитель должен помнить, что:

– Управление людьми начинается с управления собой.

– Не уважая подчиненного, не добьешься уважения и с его стороны, а отсутствие уважения – это уже конфликтная ситуация.

– Ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево, как вежливость.

– Изучение подчиненных, интерес к ним как к личностям совершенно необходимы для успешной работы с ними; индивидуальный подход – вот путь к взаимопониманию с людьми.

– Утаивание информации создает напряженность во взаимоотношениях.

• Учет ожиданий подчиненных.

Подчиненные ожидают от руководителя:

а) знания дела;

б) умения наладить работу;

в) видения перспективы;

г) хорошего заработка;

д) вежливого отношения к себе;

е) уважения.

Именно в таком порядке чаще всего называют желаемые качества руководителя работники-мужчины.

Работницы называют те же качества, но на первое место ставят уважительное, вежливое отношение к себе. Работница переживает, если в ней не видят женщину, то есть существо, нуждающееся в поддержке, – таково уж свойство женской натуры. Женщины острее, чем мужчины, реагируют на поощрения и наказания.

С ростом образовательного и культурного уровня работников возрастает ожидание более демократичного стиля руководства.

Все это нелишне помнить руководителю, желающему избежать трудностей управления людьми, снизить конфликтность в коллективе.

Приведенный в главе 3 алгоритм нахождения первопричин конфликтов опробован при разрешения конфликтов на более чем 40 предприятиях Беларуси, России, Украины и Латвии.

Оказалось, что:

1) все рассмотренные конфликты укладываются в три типа конфликтов (А, Б и В), выделенных автором в главе 3;

2) все множество первопричин, найденных в процессе проведенных нами социальных исследований, можно отнести к следующим типам объективных факторов:

• нарушение принципов управления;

• некомпетентное использование кадрового потенциала;

• недостатки в социально-трудовой деятельности;

• социальные факторы, приводящие к конфликтам;

• ущемленность подчиненных в социальном отношении;

• деструктивное воздействие на социальные статусы и роли работников;

• погрешности в стиле управления персоналом;

• социально-психологические факторы, порождающие конфликт;

• недостатки в обеспечении трудовой дисциплины (рис. 6.1).

Рис. 6.1

Ниже будут рассмотрены соответствующие примеры. При их описании я не указываю организации, предприятия, на которых они имели место. Тому есть две причины. Во-первых, по условиям соответствующих договоров и в соответствии с этикой социологического обследования заказчикам гарантировано неразглашение полученных результатов. Во-вторых, приведены только типичные конфликты, характерные для многих организаций.

Наиболее часто на предприятиях, где автор проводил исследование конфликтов, нарушаются следующие принципы управления (рис. 6.2).

Рис. 6.2

Поясню суть названных принципов.

Принцип использования инструкций: управлять предпочтительно с помощью правил и инструкции, а не приказов и распоряжений.

Принцип близости к исполнителю: вопросы необходимо решать как можно ближе к тому уровню, на котором они возникли.

Принцип оперативного реагирования: руководитель должен оперативно реагировать на действия подчиненных, чтобы те постоянно ощущали, как их действия оцениваются руководителем.

Принцип воспитания подчиненных: руководитель должен постоянно воспитывать подчиненных словом и делом.

Принцип делегирования полномочий: делегирование полномочий продуктивно только тогда, когда управленческая ответственность остается за руководителем.

Принцип терпеливого руководителя: во взаимоотношениях с подчиненными руководитель должен проявлять бесконечное терпение.

Принцип адекватной ответственности: работник должен отвечать только за то, на что он в состоянии влиять.

Следующие примеры показывают, как на практике происходит нарушение управленческих принципов.

Вот записка:

Старший по должности сотрудник дает мне срочное задание, которое я немедленно принимаюсь выполнять. Вскоре другой сотрудник, занимающий аналогичную должность, тоже приносит задание, и тоже срочное. Я объясняю, что выполняю срочную работу и не могу сию минуту взяться за новое задание. Он настаивает, я отказываю. Он идет жаловаться на меня начальнику, но того нет, он возвращается и принимается кричать, настаивая на своем. Я расстроилась и наделала много ошибок в работе, за что получила взыскание.

Такая ситуация время от времени повторяется. Руководитель, когда он на месте, решает, какое задание делать раньше. Но когда его нет, случаются похожие конфликты, и я всегда оказываюсь крайней. Что делать?

Руководитель данного подразделения, встречаясь с подобными ситуациями, должен был (совместно с работницей) разработать инструкцию о порядке выполнения заданий, предусмотрев в ней процедуру разрешения подобных вопросов впредь, по возможности без своего участия. То есть действовать в соответствии с принципом «управлять предпочтительно с помощью инструкций, а не распоряжений».

Руководитель, игнорирующий этот принцип, во-первых, перегружает себя мелкими делами, решением вопросов, которые можно было разрешить в зародыше, раз и навсегда, и, во-вторых, создает условия для возникновения конфликтов.