Читать онлайн «Управление конфликтами». Страница 39

6.2. Причины производственных конфликтов

В школе верховой езды не хвалят наездника, удержавшегося на вздыбившейся лошади, поскольку специалисты знают, что под хорошим наездником лошадь не встанет на дыбы. Так же и в руководстве людьми, наибольшей похвалы достоин тот руководитель, который предотвращает конфликты или разрешает их в зародыше.

Поэтому управление конфликтами начинается с их предвидения. А чтобы предвидеть, необходимо знать причины, наиболее часто приводящие к конфликтным ситуациям.

Они порождены самим производственным процессом. Обычно это недостатки в организации производства и управления. Перечислим те из них, которые наиболее часто приводят к конфликтам:

• недовольство оплатой труда;

• неблагоприятные условия труда (например, сквозняки или отсутствие вентиляции, загазованность, вибрация, шум, холод или жара в помещении и т. п.);

• недостатки в организации труда;

• неритмичность работы (простои, вынужденные отпуска, штурмовщина);

• неудобный график работы;

• упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок работника);

• необеспеченность заданий ресурсами (в частности, перебои в обеспечении сырьем, материалами, комплектующими);

• несоответствие прав и обязанностей; отсутствие четкости в их распределении, в частности неэффективные, слишком расплывчатые или устаревшие должностные инструкции;

• низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

• конфликтогенные (то есть способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры. Например, начальники цехов могут получать ежедневно по 15–20 указаний или требований от различных служб (дирекции, производственно-диспетчерского, планово-экономического отделов, главных специалистов, отдела труда и заработной платы, бухгалтерии и т. д.). Выполнить все эти требования бывает физически невозможно, неисполнение же указаний приводит к конфликтам;

• противоречивые цели технологических и экономических служб (служб, отвечающих за количественные показатели, за выполнение плана, и служб, отвечающих за качество, – отдела технического контроля и др.).

Положительное разрешение конструктивного конфликта – это прежде всего устранение недостатков, причин, к нему приведших. А поскольку причины эти – объективные, отражающие несовершенство организации производства и управления, то устранение этих причин означает совершенствование организации производства и управления.

Поэтому положительное разрешение конструктивных конфликтов идет на пользу делу. Именно поэтому они и являются созидательными.

Следовательно, руководитель не должен уходить от этих конфликтов, он должен постоянно работать над их разрешением, заниматься устранением причин, приводящих к таким конфликтам.

Попытка же уйти от решения этих проблем приводит к их углублению, ко все разрастающимся конфликтам и, как следствие, к падению авторитета руководителя, возникновению отчуждения между ним и подчиненными, к ухудшению обстановки в коллективе, к вертикальным конфликтам и кадровым потерям.

Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами. К таким субъективным причинам относятся:

• неправильные действия руководителя;

• неправильные действия подчиненных;

• неправильные действия и руководителя, и подчиненных.

Чаще всего деструктивные конфликты возникают при неправильных действиях и подчиненных, и руководителя.

Но руководитель – именно тот человек, кому по должности положено помогать подчиненным исправлять их ошибки. Поэтому здесь мы остановимся именно на ошибочных действиях руководителей: кому больше дано (в том числе и в «возможностях» как создать конфликт, так и обуздать его), с того больше и спрашивается.

К сожалению, их достаточно много. Можно выделить три группы:

1) нарушение деловой этики;

2) нарушения трудового законодательства;

3) несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда.

Сюда относятся:

а) проявление грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным;

б) невыполнение обещаний;

в) нетерпимость к мнениям, отличным от собственного;

г) зажим критики;

д) ущемление прав подчиненных;

е) злоупотребление властью (например, навязывание подчиненным поручений неслужебного характера);

ж) поручение исполнителю «через голову» непосредственного руководителя;

з) утаивание информации (особенно в условиях сокращения штатов или реорганизации);

и) критика, унижающая достоинство подчиненного;

к) сознательное провоцирование конфликтов между подчиненными – управление по принципу «разделяй и властвуй».

Прокомментируем некоторые из перечисленных факторов.

Проявления неуважительного отношения к подчиненному весьма многообразны:

• не ценить время сотрудника, например заставлять его «ловить» себя или подолгу ожидать;

• разговаривать с посетителем, не отрываясь от бумаг;

• не предлагать посетителю сесть.

Нетерпимость к инакомыслию и зажим критики идут рука об руку. Стендалю принадлежат слова, важность которых для взаимоотношения людей и для управления производством трудно переоценить: «Опереться можно только на то, что сопротивляется».

Каждый специалист ценен своим профессиональным мнением. В развитие этой мысли в менеджменте сформулирован такой принцип: «Если двое специалистов во всем согласны, то один из них – лишний!»

К злоупотреблениям служебным положением можно отнести и насмешки. Ведь подчиненный может просто побояться ответить так, как он ответил бы, не будь «шутник» его начальником.

В случае предстоящей реорганизации или сокращения штатов руководство утаивает информацию об этом, оттягивая неприятный момент принятия решения и его оглашение, чтобы «не травмировать раньше времени». Однако отсутствие в коллективе информации по таким жизненно важным вопросам приводит к возникновению слухов, как правило, более неприятных, чем скрываемые обстоятельства. (Закономерность здесь такая: чем хуже слух, тем стремительнее он распространяется.) В результате создается нервозная обстановка, в которой всякий, самый незначительный инцидент чреват конфликтом.

В ситуации реорганизации, сокращения штатов администрации:

1) не следует тянуть с принятием решения;

2) необходимо информировать на общих собраниях, через многотиражку или на доске объявлений о ситуации и принятом решении;

3) если решение отдельных вопросов затягивается, то обнародовать то, что уже решено, – тогда подавляющее большинство (как это обычно бывает) успокоится, что они не пострадают.

Чтобы критика не принижала достоинство человека, необходимо соблюдать определенные правила. Они приведены, в частности, в книге «Как управлять другими. Как управлять собой (Искусство менеджера)» [286].

Речь идет о нарушениях руководителями буквы законов о труде.

Происходит это от правового нигилизма руководителей. В результате суды восстанавливают на работе более чем в половине случаев уволенных работников, обжаловавших решение об увольнении. Хотя, как было установлено на одном из проводимых автором семинаров председателей судов, в большинстве случаев судьи убеждались в том, что работник давно уже «достоин» быть уволенным и администрацию можно понять. Однако несоблюдение руководителями формальностей вынуждало суд признать решение администрации об увольнении незаконным.

Можно представить, в каком положении оказываются руководители, вынужденные восстановить на работе негодного работника, нарушителя дисциплины, да еще и компенсировать ему зарплату. И каким героем чувствует себя этот горе-работник в коллективе!

Жизнь показывает, что шутки с законом плохи и руководителю лучше изучить трудовое законодательство или проконсультироваться у юристов, нежели попадать в неприятное положение.

Проявления этого весьма разнообразны. Приведем некоторые из встречающихся наиболее часто.

• Ошибки в применении поощрений и наказаний.

Такие ошибки обычны, когда отсутствует продуманная система поощрений и наказаний. Во многих организациях у нас отдается предпочтение наказаниям перед поощрениями. И это несмотря на то, что достоверно установлено: поощрения действуют значительно более эффективно, чем наказания. Ведь потребность в положительных эмоциях – одна из важнейших потребностей человека.