Читать онлайн «Управление конфликтами». Страница 130

Как быть, если партнер использует различные грязные уловки и недозволенные приемы? Одно из основных правил – не отвечать тем же, второе – проанализировать причины его поведения. В зависимости от результатов анализа определить и свою линию поведения. При этом не стоит резко прерывать переговоры: это отрезает пути к продолжению диалога. Лучше сделать перерыв, чтобы дать время оппонентам одуматься.

Наиболее разумный в условиях конфликта подход – попытаться изменить игру, показав, что в интересах обеих сторон отказаться от концепции торга и направить усилия на совместный поиск взаимовыгодного решения проблемы. Делать это необходимо без излишних демонстраций, рационально и аргументированно.

Известны и другие уловки, применяемые на переговорах.

«Хороший парень – плохой парень»: представитель другой стороны груб и требует невозможного; вы в отчаянии, но не сдаетесь; другая сторона заменяет «грубияна» на деликатного человека, вы клюете на его манеры и на радостях уступаете.

«Вырывание по частям»: когда вы с трудом пошли на уступки и соглашение почти уже готово, другая сторона выдвигает дополнительные требования, пустив в ход один из нескольких приемов, таких как:

1) раскол в стане оппонентов на группировки;

2) взятка или угроза;

3) блеф, то есть преувеличение своих возможностей;

4) фиктивное принятие на себя обязательств, которые не собирается выполнять;

5) ложные факты;

6) сокрытие части фактов;

7) психическая атака, подталкивание к незаконным и компрометирующим действиям (обидное высказывание, высокомерное поведение и пр.);

8) затягивание переговоров, чтобы взять оппонента измором;

9) отказ от переговоров.

Их не всегда удается избежать. Чтобы уступки приносили пользу, следует выполнять следующие правила.

• Требовать ответных уступок.

• Делать вид, что требования партнеров вас шокируют.

• Уступки возможны только при выполнении ваших встречных условий (пусть даже выставленных для видимости, для «сохранения лица»).

• Уступать надо в малом, в неглавном для вас.

• Каждая последующая уступка должна быть меньше предыдущей.

• Уступать прежде всего в том, что имеет цену для партнера.

• Не сдаваться до конца.

• Задать вопрос: «Единственное ли это расхождение между нами? Если мы уступим, уступите ли и вы?»

При этом нельзя слишком долго говорить, приводить свои доводы в порядке убывания их силы. Не делайте слишком много встречных предложений. Не стоит акцентировать внимание на расхождениях в позициях. Не спорьте, не острите, не умничайте излишне. Не угрожайте партнеру и не используйте выражения типа: «Честно говоря…» (подобные слова воспринимаются как признание того, что до этого вы были неискренни) и т. п.

В результате многочисленных исследований установлена степень влияния различных приемов ведения переговоров на их результат. Определились и группы позитивных и негативных факторов.

К числу позитивных приемов относятся следующие:

1) задавание вопросов;

2) активное слушание; оно предполагает проверку правильности понимания высказывания партнера и подведение промежуточных итогов по этапам беседы;

3) эмоциональные комментарии, несущие информацию о внутреннем состоянии во время переговоров;

4) поведенческие метки согласия, свидетельствующие о позитивном восприятии слов говорящего: легко читаемые собеседником вербальные или невербальные сигналы слушателя (например, кивание во время слушания или поддакивание – всем понятные метки положительного отношения к услышанному).

Все указанные приемы облегчают взаимопонимание и способствуют продвижению переговоров к разрешению конфликта.

Установлено, что участники переговоров, добивающиеся наилучших результатов, как раз и используют указанные приемы (табл. 11.2).

Таким образом, лучшие участники в деловых контактах более чем в два раза превосходят «середняков» и по каждому из позитивных элементов психологической борьбы. Более половины времени переговоров их действия позитивны. Соответственно «середняки» пользуются позитивными элементами только четверть времени деловых бесед.

Например, опытные специалисты по переговорам обрушивают на партнеров множество заготовленных вопросов. Проанализировав в перерывах между встречами полученные ответы, формулируют и задают затем все новые и новые вопросы.

Таблица 11.2. Доля (%) времени переговоров, использованного на позитивные приемы

Автор был свидетелем, как на переговорах с японской делегацией все члены ее тщательно записывали все, что говорилось нашей стороной, помечая невербальные проявления наших участников, включая их телодвижения в то время, когда они выслушивали вопросы японской стороны. В результате они узнали о нас все, в том числе и то, что мы хотели скрыть. Наша же сторона о них – почти ничего. Само собой понятно, что подписанный контракт полностью отвечал интересам японской стороны.

Негативные приемы – преграда успеху переговоров. Из их числа можно выделить:

1) использование раздражителей, то есть слов, действий, мимики, телодвижений и т. п., раздражающих собеседника;

2) контрпредложения – встречные предложения, вносимые либо без учета интересов собеседника, либо «в пику» ему;

3) движение по спирали «защита – нападение», то есть периодический переход в контратаку. Такое поведение приводит к нарастанию давления друг на друга. Причина тому – закон эскалации конфликтогенов. Нападение – это конфликтоген. В соответствии с законом эскалации на конфликтоген в наш адрес мы стремимся ответить более сильным конфликтогеном. По такой схеме, как уже отмечалось в разделе 3.2, возникает 80 % всех конфликтов;

4) расплывчатые аргументы;

5) поведенческие метки несогласия (например, отрицательные покачивания головой, усмешки, гримасы, жесты превосходства, откидывание корпуса назад, попытки перебивать и т. д.).

Таблица 11.3 свидетельствует, что лучшие переговорщики употребляют значительно меньше приемов, работающих против них.

Таблица 11.3. Использование негативных приемов на переговорах

Опыт проведения переговоров при разрешении конфликтов, изложенный в нашей книге [287], показал полезность общих правил подготовки и проведения деловых бесед. Представим здесь эти правила применительно к переговорам как самих конфликтующих, так и с участием посредника.

Если очередной раунд переговоров проигран (то есть сторона не достигла намеченной цели), то у оппонента сложится мнение о слабости позиций этой стороны.

Отсюда следует вывод о необходимости конфликтующим серьезно готовиться к переговорам. Приведем соответствующие правила. Они могут быть полезными как для прямых переговоров между конфликтующими, так и для переговоров с посредником.

Чем конкретнее сформулирована цель, тем больше определенности в дальнейших шагах. В частности, обозначенная цель поможет в выборе наиболее рациональной тактики беседы (об этом – правило 6).

Поскольку первостепенную роль в управлении конфликтами играет установление и устранение их первопричин, то цель встречи зависит от того, установил ли ее инициатор первопричину рассматриваемого конфликта.

Если нет, то цель встречи – получить как можно больше информации от собеседника: сущность разногласий и его претензий, наиболее значимые и болезненные для этой стороны обстоятельства, факты и их оценка, желаемые пути выхода из конфликта и т. д.

Если представляется, что первопричины раскрыты, то цель может состоять в том, чтобы: 1) выяснить, согласна ли противоположная сторона с этим выводом, и 2) если да – обсудить вытекающие из этого меры; если нет – быть готовым к необходимости убеждать.

Для достаточно трудных переговоров составить план «в уме» не удается. (Не зря говорится, что «самые бледные чернила ярче самой хорошей памяти», а также и то, что «не записанное на бумаге – это пустые мечтания».) Записывая план, мы:

• оттачиваем формулировки, находим убедительные слова и доводы;

• выстраиваем очередность аргументов в более убедительную последовательность в соответствии с правилом Гомера (см. раздел 11.4);

• продумываем аргументы, приводя их в систему;

• подбираем необходимые документы, материалы;

• определяем состав участников.

В отношении числа участников переговоров следует заметить, что каждый новый их участник, особенно задействованный в конфликте, может привнести элемент неопределенности. Поэтому для облегчения управления процессом переговоров следует стремиться к минимальному числу участников.