Читать онлайн «Управление конфликтами». Страница 127

Индивиды, принадлежащие к мыслительному типу личности, способны оставаться невозмутимыми и сдержанными в ситуациях, в которых другие теряют самообладание. Они характеризуются аналитическим складом ума, относительной беспристрастностью, твердостью и объективностью, четкостью в суждениях; стремятся улаживать спор не ради собственного блага, а во имя истины; обладают скорее волевым, чем мягким характером, считают, что важнее всего рациональные доводы и научный подход, способны принимать непростые решения.

Чувствующий тип личности отличают ориентированность на чувства – свои и других людей, мягкосердечность, чуткость, гуманность, изменчивость настроений и мнений в зависимости от обстоятельств, стремление к согласию и компромиссам; конфликты приводят его в смятение.

Решающий тип личности отличается от других решительностью, спланированностью своих действий (всегда знает, что будет делать в течение дня и предстоящей недели); он является поборником порядка во всем: на рабочем столе нет лишних бумаг, любит все доводить до конца, требователен к себе и другим, предпочитает не раскрываться в своих контактах, определенность, стремление решать проблемы и управлять людьми и обстоятельствами, а не подчиняться им [135, 31–43].

Экстравертам (любителям поговорить) при разрешении конфликтов рекомендуется остановиться, внимательно выслушать точку зрения оппонентов.

Чтобы быть понятым, интроверту следует выражать свое мнение более развернуто; может быть, свое видение проблемы конфликта придется излагать не один раз, до тех пор, пока не возникнет убеждение, что оппоненты услышали и поняли его точку зрения.

Мыслительному типу личности в конфликте рекомендуется добавить искреннего проявления эмоций. Если же человек такого типа не способен выразить свои чувства, самое лучшее в такой ситуации – помочь ему в этом.

Чувствующему типу личности рекомендуется быть прямолинейным и не бояться конфронтации. Откровенное, порой резкое выражение чувств, эмоциональные всплески могут облегчить продвижение к конструктивному разрешению конфликта.

Люди решающего типа видят мир в черно-белых тонах и делят все в нем на правильное и неправильное. Им трудно согласиться с противоположной точкой зрения, однако им следует помнить, что и они могут быть не правы [135, 236–238].

Те психотипы, с которыми нам приходится чаще всего вступать в конфликты, размещаются на ступенях социальной иерархии далеко не равномерно. О. Крегер и Дж. Тьюсон утверждают, что на нижних ступенях служебной лестницы представлены все психологические типы личностей. Однако по мере продвижения вверх по службе чувствующие и воспринимающие (как противоположность решающим) постепенно исчезают. Если персонал нижнего уровня состоит из мыслительных типов на 58 %, то менеджеры среднего звена представлены ими уже на 86 %, старшие менеджеры – на 93 %, а их руководители – на 95 %. Такая же тенденция характерна и для динамики решающего типа личности, который в сфере персонала нижнего уровня встречается у 48 % обследованных, а на уровне руководителей почти удваивается и достигает 87 % [135, 550–553].

Исходя из такого распределения необходимо иметь в виду, что если вы конфликтуете с кем-либо из руководителей, находящихся на более высокой служебной ступеньке, чем вы сами, вы гораздо чаще встречаетесь с контрагентом решающего (нередко в соединении с мыслительным) психотипа.

Переговоры с участием конфликтующих сторон являются довольно эффективным средством их конструктивного разрешения (достижение обоюдовыгодного решения или хотя бы компромисса). Альтернативой переговорам (особенно в деловых отношениях, в бизнесе) является обращение в суд или арбитраж, чтобы с их помощью попытаться разрешить конфликт. Однако практика, сложившаяся в развитых странах, показывает, что вопросы легче и быстрее решаются не через судебные инстанции, а в досудебном порядке – путем переговоров и посредничества. В США таким образом регулируется 90–95 % всех гражданских исков. И лишь когда переговорные возможности исчерпаны, стороны обращаются в суд.

Обращение в суд нежелательно по нескольким причинам: 1) необходимо оплачивать судебные издержки; 2) уходит слишком много времени; 3) возможна «потеря лица» фирмой; 4) решение суда может не устроить истца.

Лучше все же попытаться самим найти решение, которое в большей степени, чем судебное, удовлетворит каждую из сторон. Иными словами, переговоры и посредничество – более гибкие механизмы разрешения конфликтов.

Однако переговоры и посредничество при полном антагонизме (предметном, а зачастую и личностном) его участников сопряжены с преодолением специфических трудностей.

О способах преодоления типичных трудностей в переговорах, об организации переговорного процесса между конфликтующими, его тонкостях и приемах, о психологических аспектах пойдет речь далее в этом разделе. О посредничестве – в следующем разделе.

Переговоры обычно начинают в ситуации, которая характеризуется соперничеством и противостоянием. Стороны обмениваются мнениями, стремясь получить уступки от другой стороны. Это не самая продуктивная форма переговоров. Совместное разрешение проблем с целью нахождения их интегративного решения, которое мы рассмотрели в разделе 11.5, является более эффективным путем к согласию. Но, как отметил Д. Пруйт, препятствием на пути к сотрудничеству часто стоит обеспокоенность возможностью неких потерь, и прежде всего «потери лица». Даже предложение о встрече, не говоря уже о компромиссе, может быть воспринято оппонентом как проявление слабости. Одна сторона беспокоится, что покажется другой слишком заинтересованной в урегулировании, и это будет расценено другой стороной как признак слабости [396].

Рассмотрим достаточно поучительный пример из мира шахмат. В начале 70-х годов Бобби Фишер (США) и Борис Спасский (СССР) сошлись в Рейкьявике в матче за звание чемпиона мира по шахматам. Когда одна из первых партий матча дошла до эндшпиля, стало ясно, что ни Фишер, ни Спасский не имеют ни малейшего шанса выиграть. У каждого осталось по королю и пешке, и у каждого позиция не позволяла пешке пройти в ферзи. Однако, несмотря на неизбежность ничьей, ни один не собирался уступать. Оба великих шахматиста упрямо делали вид, что не замечают друг друга, находясь на расстоянии вытянутой руки. По выражению комментаторов, они продолжали играть «лоб в лоб», ни разу не взглянув друг на друга.

Делались все новые ходы, и судья все с большим нетерпением поглядывал на двух игроков, находившихся в явно ничейной позиции. Почему в такой ситуации ни один не предлагал компромисс другому? Потому что поступить так значило выказать меньшую уверенность в себе, чем была у противника, и таким образом ослабить свою психологическую позицию в матче.

И как же в этом случае была достигнута ничья? Фишер и Спасский прекратили игру «лоб в лоб» в точности одновременно, подняли глаза друг на друга, улыбнулись, синхронно кивнули и таким путем согласились на ничью, не проронив ни слова!

Объявление ничьей в этой игре (достижение компромисса) можно рассматривать как кратчайшую форму переговоров, которые явились результатом осознания того, что ни одна из сторон не могла выиграть. Более общее значение этого примера состоит в том, что стороны превосходят сами себя в стремлении избежать малейших проявлений заинтересованности в компромиссе. Проявить такой интерес – значит подорвать свою репутацию сильного и непримиримого противника, которого ни к чему нельзя склонить без его на то воли. В таком случае одной стороне куда лучше дождаться подходящего случая, чем, по мнению другой стороны и тех, кто наблюдает за конфликтом, «потерять лицо».

Однако из состояния конфликтного тупика надо как-то выходить. Соответствующую инициативу безопаснее всего отдать на откуп некоему посреднику или с его помощью постараться организовать неформальную встречу сторон.

Прямые контакты между противниками и то общение, которое часто сопровождает такие контакты, могут иметь несколько полезных эффектов. Во-первых, помогают разъяснить действия и предложения, которые, будучи непонятыми, могли бы спровоцировать эскалацию конфликта. Во-вторых, они помогают сторонам составить представление о позициях, мотивах, чувствительных точках другой стороны, и тогда уменьшаются опасения в связи с возможностью потерять собственное лицо и становится легче действовать так, чтобы не нервировать понапрасну противника. В-третьих, контакты и общение делают возможным решение проблем как по существу, так и по выработке процедуры. Без таких обсуждений поиски решения могут вестись лишь методом проб и ошибок, что сопряжено с опасностью чувствительных потерь. Самый верный путь к интегративному решению лежит через обсуждение потребностей и приоритетов. Наконец, контакты и общение могут привести к преодолению личных антипатий. Исследования [350; 383; 284; 421] показывают, что контакты гораздо чаще вызывают симпатию, чем антагонизм. Чаще, но далеко не всегда. Более того, когда одна сторона находится с другой «на ножах», общение может быть взрывоопасным, сопровождающимся взаимными обвинениями и оскорблениями. Этот эффект наблюдался у супружеских пар, не видящих выхода из своих мучительных отношений [366], и в экспериментальном лагере для мальчиков, который организовали М. Шериф и С. Шериф [417; 414; 413]. В этом эксперименте мальчиков распределяли по палаткам и подначивали дразнить друг друга, вызывая сильный антагонизм. После этого обитатели разных палаток при прямых контактах тут же начинали ссориться и обзывать друг друга, что приводило только к усугублению конфликта.