Читать онлайн «Наука управления. Теория и практика». Страница 92

На стадии разработки стратегии не всегда представляется возможным точно оценить ресурсы, которыми будет располагать организация в будущем. Однако оценка необходимых ресурсов, с помощью которых стратегия может быть реализована, обязательна. Только будучи уверенным в том, что необходимые для достижения поставленных стратегических целей ресурсы окажутся в распоряжении организации, можно принимать решения по реализации стратегии.

7. Соответствие стратегии организации имеющимся технологиям.

Реализация любого стратегического замысла возможна при условии, если в распоряжении организации имеются технологии, с помощью которых могут быть решены задачи, обеспечивающие достижение поставленной стратегической цели.

К числу упомянутых технологий относятся не только технологии производства продукции или оказания услуг, но и технологии продвижения на рынки сбыта и их реализации, а также технологии получения необходимых инвестиций, организации финансовых потоков, создания стабильной финансовой ситуации на предприятии и т. д.

Если даже организация располагает необходимыми для достижения стратегической цели ресурсами, но отсутствуют способы, умения, навыки, знания, технологии, без которых эти ресурсы не могут быть задействованы для получения ожидаемого результата, то достижение поставленных организацией стратегических целей невозможно.

Так, все виды сырья, необходимые для создания современного воздушного лайнера, на Земле существовали давно, однако до появления необходимых знаний, умений, навыков, способов получения необходимых материалов, конструкций и т. д., т. е. до появления соответствующих технологий, производство самолетов было невозможно.

Сформулированные выше принципы еще раз подтверждают необходимость использования специальных технологий выработки, принятия и реализации управленческих решений при разработке и реализации стратегии.

При этом на вооружение в первую очередь должны быть взяты те из них, которые позволяют сделать процесс принятия стратегических решений более гибким, более полно и адекватно учитывающим те реальные ситуации, в которых приходится функционировать организации при реализации стратегии.

Для того чтобы сделать процесс разработки стратегии более технологичным, воспользуемся специально разработанными таблицами, содержащими вопросы, ответы на которые помогут определить необходимые составляющие и разработать стратегию развития организации [12]. Последовательно давая ответы на поставленные вопросы, анализируя и оценивая проблемы, которые при этом определяются, создадим необходимую базу для разработки стратегии.

Процесс ее формирования начинается с определения стратегических целей развития организации. Для этого необходимо четко представлять мотивы и интересы, которые привели к принятию решения о создании организации, ее реорганизации либо переосмыслении ее деятельности, т. е. то, что послужило основанием для разработки стратегии.

Основным мотивом, определяющим стратегические цели, нередко считается получение прибыли. Однако единственный ли он? Как уже говорилось, в некоторых случаях не менее важным мотивом при определении стратегических целей могут служить сфера деятельности, имидж, общественное признание, близость к власти или вхождение во власть, стремление реализовать собственные идеи, популярность, социальный статус, получение новых возможностей и т. д.

Для того чтобы точнее определить интересы и мотивы каждого из партнеров, которые привели к разработке стратегии, а также выявить их общие интересы, лежащие в основе принятия решения о разработке стратегии, целесообразно ответить на вопросы табл. 6.2.

Таблица 6.2

Стратегические интересы, лежащие в основе разработки стратегии организации

В ней разделены провозглашаемые и глубинные интересы. Дело в том, что не всегда интересы, которыми руководствуются при принятии решения о разработке стратегии, четко определены. Если к этому моменту разработана миссия организации и определены

фундаментальные цели ее создания, то они могут быть использованы. Но, как показывает практика, между целями, провозглашенными в публичном документе, каким является миссия организации, и глубинными интересами тех, кто принимает решение о разработке стратегии, может существовать значительная разница.

В процессе обсуждений, которые, как правило, происходят перед принятием такого важного решения, интересы участников нередко конкретизируются и уточняются. Вместо терминов «провозглашаемые интересы» и «глубинные интересы» можно использовать термины «интересы до обсуждений» и «интересы после обсуждений».

При этом каждому из принимающих участие в выработке стратегии развития организации целесообразно сформулировать «интересы до обсуждения», а после обсуждения этого вопроса с заинтересованными лицами, которое может быть организовано, например, с использованием метода мозговой атаки, сформулировать «интересы после обсуждения». В результате такого обсуждения они могут корректироваться, ведь при принятии окончательного решения должен быть достигнут консенсус. Если решение принимается одним человеком, то достижения консенсуса не требуется, хотя вряд ли проблема определения глубинных интересов, ради достижения которых разрабатывается стратегия, становится проще.

Для того чтобы проиллюстрировать разницу между провозглашаемыми и глубинными интересами, приведем пример некоммерческого партнерства, в объявленные стратегические цели которого не входили финансовые интересы. Однако в своей деятельности оно основное внимание уделяло привлечению новых членов и уплате ими членских взносов, которые были немалыми.

Как отмечалось выше, глубинные интересы у тех, кто принимает решение о разработке стратегии, могут различаться. В связи с этим целесообразно определить общие глубинные интересы, признаваемые всеми партнерами, с учетом которых будут сформулированы стратегические цели организации.

Сравнительная оценка важности глубинных интересов поможет еще раз переосмыслить сравнительную ценность сформулированных общих глубинных интересов и, возможно, исключить те из них, которые будут признаны недостаточно важными.

При определении стратегических целей развития организации между партнерами должен быть достаточно высокий уровень доверия и они должны иметь достаточно близкие или взаимодополняющие интересы.

Если же организация создается одним человеком, то проблема согласования интересов или наличия необходимого доверия не возникает. Однако различия между провозглашаемыми и глубинными интересами могут существовать и в этом случае. Обсуждение замыслов, консультации со специалистами, оценка сравнительной важности глубинных интересов могут привести к их корректировке.

К разработке стратегии развития организации по ряду ключевых вопросов могут быть привлечены эксперты, обладающие необходимыми опытом и знаниями и пользующиеся доверием тех, кто принимает решение о разработке стратегии. При определении технологии достижения поставленных целей и необходимых для этого ресурсов экспертами могут готовиться соответствующие материалы, проводиться необходимые расчеты, уточняться ключевые факторы успеха и т. д.

Следующим шагом при разработке стратегии организации должно стать определение ожидаемых результатов ее деятельности, поскольку целесообразность создания или реорганизации любой организации оценивается по тем результатам, которые они могут принести. Для того чтобы оценить ожидаемые результаты, необходимо заполнить табл. 6.3.

Таблица 6.3

Ожидаемые стратегические результаты деятельности организации

Получение ожидаемого результата деятельности организации должно быть «привязано» к определенному сроку. Целесообразно определить хотя бы ориентировочно временные вехи, когда ожидается получение существенных результатов деятельности создаваемой или реорганизуемой организации.

После определения ожидаемых результатов деятельности необходимо определить, какими способами они будут получены, с помощью каких технологий.

Например, на металлургическом комбинате принято решение создать специальное производство для использования технологии металлизованных окатышей. Технологии металлизованных окатышей имеют ряд преимуществ, в частности при их транспортировке, что особенно важно при экспорте продукции. Или другой пример: партнеры решили создать фирму и закупить технологическую линию для выпечки и последующей продажи хлебобулочных изделий высокого качества. Ими может быть принято решение организовать работу с использованием накопленного опыта применения компьютерных систем, организовать разработку бизнес-планов или обучение персонала по специально подготовленному курсу и т. д.