Читать онлайн «Главный рубильник. Расцвет и гибель информационных империй от радио до интернета». Страница 60

Эта схема, которую продвигала Miramax в 1990-х гг., оказалась настолько успешной, что буквально за несколько лет медиаконгломераты переняли модель. Disney пошла самым коротким путем — она просто купила Miramax. Остальные создали подразделения по ее подобию, такие как Sony Pictures Classics, Paramount Classics и Fox Searchlight. Но, как мы уже выяснили, главное преимущество этого подхода — художественное, а не финансовое. Как и в случае многих других методов малого масштаба, перенятых конгломератами, постепенно стали проявляться ограничения того, что в сетевых технологиях зовется возможностью масштабирования. Существует ограниченное количество фильмов с бюджетом в 20 тыс. долларов, которые могут собрать несколько миллионов кассовых сборов. Соответственно, в прокат попало и какое-то количество псевдошедевров — то есть картин, которые имитируют успешные инди-фильмы, но не имеют собственной уникальной души.

К 2000 г. форма медиаконгломерата достигла зрелости и обрела логическую завершенность. Явление, которое началось с импульса объединения медиакомпаний с другими видами бизнеса, благодаря перевороту в сфере интеллектуальной собственности поменяло весь ландшафт информационной индустрии, за исключением телекоммуникаций. Однородные гигантские предприятия, доминировавшие в отрасли (которым посвящена первая половина этой книги), к 1990-м гг. уступили дорогу банде спрутов, владеющих разнообразным имуществом в различных медиасферах. Типичная комбинация выглядела так: киностудия, кабельные и вещательные сети, издательские компании и, возможно, несколько парков развлечений. Конгломераты добавили над медиакомпаниями управленческий уровень, но их объединяло разве что общее название и тот факт, что все они имели дело с информацией.

Disney, некогда сосредоточенная на своих центральных брендах (Микки Маус, Дональд Дак, Белоснежка и т. д.), превратилась в настоящий медиаконгломерат с совершенно не связанными между собой составляющими — ABC, ESPN и Miramax. Мечты Майкла Эйснера об империи осуществились, однако, с точки зрения Роя Диснея, это все же было «хищническое, бездушное» кощунство, пусть и весьма прибыльное в долгосрочной перспективе. General Electric — созданный Томасом Эдисоном промышленный конгломерат, — продав RCA в 1930 г., выкупил обратно NBC и связанные с ней активы в 1986, а в 1989 г. была запущена CNBC. Впоследствии этот конгломерат захватил контроль над Universal Studios и встал в один ряд с Disney и Time Warner — холдингами, работающими во всех крупных секторах развлекательной отрасли: кино, персонажи, телеканалы, издательский бизнес, тематические парки развлечений и звукозаписывающие компании. В это время Gulf & Western, еще один конгломерат 1960-х гг., который родился в 1934 г. как Michigan Bumper Company, купил Paramount и вслед за Warner Communications стал именоваться Paramount Communications. Однако усилия пошли прахом, и в 1994 г. вся компания была продана Viacom. В 1989 г. Sony купила Columbia Pictures и CBS Records, стремясь создать первую японскую версию медиапромышленного конгломерата в стиле Росса, но результаты оказались неоднозначными.

Мы уже наблюдали, как большие масштабы регулярно привлекают внимание федеральных властей. В данном случае можно задаться вопросом, а не хотели ли Министерство юстиции или Федеральная комиссия по связи, глядя на этих новых гигантов, раздробить их. Были времена, когда правительство бдительно следило за тем, чтобы одни и те же компании не работали в разных сферах — если это и не блокировалось, то уж точно не приветствовалось. Но к 1980-м и 1990-м гг., когда в обществе возросло недовольство регуляционными мерами, такая линия поведения осталась в прошлом. Некоторые ограничения действительно последовали, например на приобретение холдингов на отдельном медиарынке. Но поскольку конгломераты главным образом стремились охватить не связанные между собой рынки — скажем, кинобизнес и издание журналов, — то не имелось прецедентов установления цен по сговору или признаков монополии на конкретном рынке. Соответственно, Акт Шермана здесь не работал. Таким образом, в 1990-х гг. конгломераты росли в безопасности, при минимальном надзоре, до тех пор пока в их владении не оказалось почти все. Единственным исключением, как мы убедимся, остался мир интернета и компьютеров — хотя это и казалось лишь вопросом времени.

В качестве эпилога к данной сюжетной линии я хотел бы привести оптимистичную историю о магии конгломератов. Это поучительная притча XXI в. о том, как изобретательный риск-менеджмент позволяет избежать краха и даже приводит к хэппи-энду. В 2007 г. Universal Studios выпустила фильм Evan Almighty («Эван всемогущий»), который рассказывает о человеке с комплексом Ноя. Он одержим идеей построить ковчег, чтобы спасти животных всего мира от надвигающегося потопа. Подобно многим благоразумным проектам своего времени, картина была сиквелом. Предполагалось, что она соберет еще денег на славе фильма Bruce Almighty («Брюс Всемогущий»), который получился невероятно прибыльным — в нем герой Джима Кэрри на одну неделю получил божественные силы. В «Эване» сыграл Стив Карелл — хороший выбор, на тот момент это был кассовый актер, в послужном списке которого числились успешный фильм The 40-Year-Old Virgin («Сорокалетний девственник») и телесериал The Office («Офис»). К сюжету приложили руку немало сценаристов, тем самым снизив риск субъективности в его подготовке. Хотя фильм, к сожалению, не имел защищенной интеллектуальной собственности, которая пополнила бы фонды Universal, но, по крайней мере, он основан на Библии, пусть и в весьма вольной трактовке. А Библия — это признанный бестселлер, пусть и с истекшими авторскими правами. Полагаясь на эти предосторожности, студия в итоге инвестировала в съемки 175 млн долларов. То есть «Эван» стал самой дорогой комедией в истории кино на тот момент.

В общем, фильм обладал всеми необходимыми качествами, кроме одного: к несчастью, он был откровенно слабым. Влиятельный кинокритик Ричард Ропер дал ему разгромную оценку: «примитивная комедия, навевающая скуку библейских масштабов, с крайне упрощенной идеей духовности»{354}. На популярном сайте Rotten Tomatoes, который собирает отзывы зрителей, фильм получил унизительные 8 % позитивных оценок. Несмотря на обширную маркетинговую кампанию и прокат фильма в 5200 кинотеатрах страны, «Эван всемогущий» собрал всего около 30 млн долларов в первый уик-энд — жалкая сумма по меркам блокбастеров. В итоге фильм попал в список худших премьер 2007 г. по версии журнала Rolling Stone, а также удостоился места во многих других аналогичных антирейтингах.

И здесь мы становимся свидетелями чуда. Взорвалась целая бомба, однако никто не пострадал. Universal Studios не обанкротилась, а все остальные, кто был вовлечен в проект, отделались лишь легким испугом. Жизнь киностудии продолжилась как ни в чем не бывало, и, самое главное, провал фильма никак не отразился на General Electric. С точки зрения промышленного гиганта, убытки от «Эвана всемогущего» оказались не более чем статистической погрешностью.

Короче говоря, неудача осталась безнаказанной. И что еще более показательно, спустя какое-то время продажи DVD и кассовые сборы за границей позволили фильму почти полностью отбить затраты — при том что никто не мог сказать о нем ничего хорошего. А если бы «Эван» имел своей задачей стимулировать продажу товаров и прав, то, вполне возможно, он вообще принес бы производителю неплохой доход, несмотря на свою никчемность с точки зрения киноискусства.

Очень поучительно сравнить между собой два провала: «Эван всемогущий» 2007 г. и «Врата рая» 1980 г. Результаты поистине удручают. После «Врат рая» Майкл Чимино, по сути, стал изгоем кинобизнеса и больше никогда не был допущен к съемкам крупного кино. А система кинопроизводства, основанная на режиссерском видении, которую воплощали Чимино и его коллеги, потерпела жестокое поражение. С другой стороны, неудача «Эвана всемогущего» никак не повредила системе, которая порождает подобные фильмы. А все потому, что с финансовой точки зрения производители не потерпели существенных убытков. То есть «Эван всемогущий» фактически показывает нам, насколько устойчива нынешняя система кинопроизводства. Посредственность спокойно плодит такую же посредственность — это и есть настоящее чудо современной индустрии развлечений.

В 2002 г. президент Джордж Буш подписал распоряжение о том, что Агентство национальной безопасности может следить за телефонными разговорами и интернет-активностью граждан США без санкции суда{355}. Распоряжение было секретным, как и его исполнение, — даже сегодня масштабы внутренней слежки остаются неизвестными. Так или иначе, очевидно одно: АНБ никогда не смогло бы осуществить его самостоятельно. Ему потребовалась помощь, и в первую очередь — от американских телефонных компаний.

Четыре года спустя, в декабре 2005 г., данные о прослушке без санкции суда просочились в прессу — об этом написала The New York Times. Сенатор Арлен Спектер вызвал Эдварда Уитакера, главу AT&T, в юридический комитет Сената{356}. В зале судебных заседаний комитета председатель Спектер, бывший прокурор, непривычно напряженным голосом медленно и четко задавал Уитакеру вопросы: