Читать онлайн «Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов». Страница 35

♦ команда, отвечающая за работу на стратегическом уровне, вносит изменения в модель бизнес-архитектуры, концептуальную и нормативно-методическую базу с учетом накопленного опыта;

♦ идентифицируется следующий проект по построению бизнес-процессов и средств их анализа, который может быть основан на использовании тех же компонент и проектных решений модели бизнес-архитектуры;

♦ процесс повторяется, и в ходе его происходят как накопление и уточнение, так и передача необходимых знаний о бизнес-архитектуре.

С точки зрения планирования постпроектных мероприятий по созданию модели бизнес-архитекутры результаты проекта необходимо рассматривать со следующих основных позиций:

1) формирование механизма отображения, монитиронига и поддержки процесса управления состоянием бизнес-процессов организации;

2) определение целевого оптимального состояния организации на среднесрочную и долгосрочную перспективы и соответствующего плана перехода в эти целевые состояния.

Первая из перечисленных позиций по своей сути связана с формированием новой управленческой культуры предприятия, а вторая – с задачей достижения заданных целевых показателей по бизнес-архитектуре.

Одним из типичных заблуждений является представление о моделировании как некотором единовременном акте. Это далеко не так. В определенном смысле задачу построения модели можно сравнить с задачей создания базы данных. После своего построения база данных требует финансовых, организационных и технологических усилий по поддержке актуальности и достоверности информации, обеспечению доступности и т. д.

Бизнес-архитектура предприятия по своей сути никогда не является полностью завершенной. Не существует универсальной структуры или модели бизнеса, при которой развитие не требовало бы постоянных изменений в проектных решениях и «контенте» информационной системы «модели бизнес-архитектуры». Противоположная трактовка предполагает, что построенная модель является достаточно абстрактной, а следовательно, не обладает потребительскими качествами для решения практических задач, чувствительных к изменению условий деятельности организации.

Соответственно, после создания модели бизнес-архитектуры начинается работа по:

♦ поэтапному масштабному внедрению;

♦ поддержке ее постоянной востребованности за счет непрерывного обеспечения актуальности и достоверности информации;

♦ обеспечению адекватной реакции на развитие современных информационных технологий в области моделирования и общесистемной поддержке.

Масштабное внедрение – это не только «механическая» установка новых пользовательских мест. В большей степени это внедрение «новой» управленческой культуры на предприятии, которая предусматривает следующие принципиальные моменты.

В качестве обязательного действия при внесении тех или иных изменений в деятельность (изменение правовой базы, технологической цепочки, кадровой структуры) должна быть предусмотрена предварительная их оценка в рамках созданной модели бизнес-архитектуры. При условии получения положительных результатов по реализуемости предполагаемых организационно-технологических изменений организации осуществляется последующая корректировка общей модели бизнес-архитектуры.

«Новая» культура поддержки деятельности организации должна носить не добровольный и факультативный характер, а иметь четкую внутриведомственную правовую регламентацию. Оценка новой модели должна проводиться как экспертами предметной области, так и аналитиками, отслеживающими правильность использования нотаций. В качестве экспертов и аналитиков могут выступать как сотрудники самого предприятия, так и представители внешних организаций.

Еще одной важной характеристикой «новой» культуры является постоянный мониторинг качества и состояния деятельности предприятия, который должен охватывать самые разные ее стороны и иметь соответствующую нормативно-правовую базу. Данный мониторинг должен базироваться на возможностях получения с помощью модели бизнес-архитектуры широкого спектра качественных и количественных характеристик эффективности деятельности предприятия. При этом необходимо отметить, что организация не только должна ориентироваться на использование «штатных» механизмов оценки эффективности, заложенных в модели, но и обеспечивать их расширение и усовершенствование.

Поддержка процесса внедрения «новой» культуры управления обеспечивается как за счет административного ресурса – введения обязательных к исполнению инструктивных документов, так и за счет обучения и активной популяризации возможностей разработанной модели. Только в том случае, если количество сторонников «новой» культуры превысит критическую массу, можно ожидать «естественного» и действительно эффективного внедрения (использования) модели бизнес-архитектуры.

В какой-то степени данный процесс можно сопоставить с внедрением для всего предприятия нового единого языка общения, который ориентирован в первую очередь на преодоление ведомственных ограничений каждого из подразделений в представлении своего участия в реализации миссии всей организации.

Вполне естественным следует ожидать наличие сопротивления среды внедрения после перехода проекта из стадии разработки либо опытного использования в стадию «промышленного» использования. Особенно сильным это сопротивление может быть на тех объектах внедрения, которые не принимали активного участия в проектной фазе.

К числу стандартных можно отнести ситуацию, когда, с одной стороны, у многих руководителей может быть общее понимание актуальности вопросов накопления, формализации и управления знаниями о бизнес-процессах организации, а с другой – будет явное противодействие накладываемым ограничениям и устанавливаемым новым корпоративным стандартам.

В такой ситуации обеспечение поддержки усилий по разработке модели бизнес-архитектуры предприятия предполагает идентификацию значимых потребностей для ключевых сотрудников, которые могут способствовать или «блокировать» процесс принятия соответствующих решений [17].

Как предложено в [4], этих сотрудников организации можно условно разделить на три группы:

♦ руководство организации и руководители бизнес-направлений;

♦ среднее звено управления бизнесом;

♦ различный технический персонал, а также «продвинутые и влиятельные» пользователи.

Топ-менеджмент организации в отношении бизнес-архитектуры, как правило, могут интересовать вопросы сохранения своей автономии, минимизации затрат на проекты, значимости и затратности изменений в курируемом бизнес-направлении после внедрения результатов проекта. Для получения поддержки этой категории важны предоставление аргументов, касающихся примеров удачного опыта (case studies), сравнение с другими передовыми организациями (benchmarking), улучшение финансовых показателей и целевых показателей деятельности организации.

Бизнес-руководство среднего звена особенно волнуют изменение регламентов своей деятельности, появление дополнительного контроля, отвлечение сотрудников на обучение и поддержку в актуальном состоянии модели бизнес-архитектуры.

В данных обстоятельствах целесообразно не только апеллировать к специфическим для каждой отдельной группы участников аргументам в пользу бизнес-архитектуры предприятия, но и привлекать для аргументации экспертов, имеющих соответствующий опыт и компетенцию по профилю деятельности каждой из выделенных групп. Весьма эффективным может быть привлечение экспертов из внешних консалтинговых компаний по профильным для организации бизнес-направлениям для разъяснения ожидаемых положительных результатов внедрения системы. Подобный организационный ход популяризации модели бизнес-архитектуры может дать гораздо больший результат, чем аргументация ИТ-специалистов, которые в лучшем случае в общих чертах могут ориентироваться в предметной области.

Дальнейшим развитием данной рекомендации является организация ознакомления руководителей высшего и среднего звена с перспективами и возможностями модели бизнес-архитектуры не в рамках ознакомления с проектными решениями и технологическим потенциалом инструментальной среды моделирования, а в понятных для бизнеса бизнес-категориях. Например:

♦ как проводится анализ цепочек создания добавочной стоимости;

♦ как можно оценить возможности организации по предельной производственной нагрузке;

♦ как распределяются затраты при различных сценариях организации производственной (целевой) деятельности;