Читать онлайн «От «кирпича» до смартфона: Удивительная эволюция мобильного телефона». Страница 33

Изначально обновленная версия доступна в пяти цветовых решениях, затем их количество вырастает в общей сложности до 12. В компании любят разнообразить предложение за счет цветов.

Заметным обновлением становится выход модели от Dolche & Gabanna в самом начале 2006 года. Это дорогой вариант уже знакомого аппарата V3i. Он выпускается партией в 1000 штук. В комплект входят Bluetooth-гарнитура, чехол, проводная гарнитура; все выполнено в золотом цвете. Помимо внешней атрибутики в стилистике D&G также оформлено меню. В России аппарат продается не только через обычную розницу, но и в бутиках, наравне с телефонами Vertu. Модель получилась интересной, летом 2006 года она вновь выходит в продажу в облегченном варианте поставки: комплектация попроще, но и цена ниже.

В компании настолько увлечены RAZR, что многие модели, лишь отдаленно напоминающие по стилистике этот аппарат, доводятся до такого финального вида, чтобы напоминать его. Никаких компромиссов — даже идея тонкого устройства уходит на второй план. Например, так появляется самый тонкий 3G-аппарат в форм-факторе «раскладушки» — это Motorola V3x. Однако сравнить его с оригинальным RAZR нельзя, ощущения от моделей совсем разные.

Направление развития Motorola, заданное успехом RAZR, однозначно. Необходимо создавать запоминающиеся, дизайнерские продукты, их начинка, камеры и другие параметры не играют большой роли. Если аппарат хорош, то он будет продавать себя сам за счет дизайна. Это — ключевая ошибка, которую допустили менеджеры компании. Они посчитали, что смогут повторить успех RAZR, просто воспроизводя условия его создания и заложенные в него принципы. На рынке появляется PEBL, приятный телефон, но на фоне дешевеющего RAZR он не выглядит привлекательным: начинка у аппаратов идентична. Просчеты, подобные этому, в компании допустят еще не один раз.

После объявления финансовых итогов третьего квартала 2006 года Эд Зандер на пресс-конференции произнес знаменательную фразу о будущих продуктах компании: «Я говорю: „Больше RAZR'ов!“» («I say more RAZR's!»).

В 2009 году выходит еще одна вариация оригинального RAZR — для южнокорейского рынка. Это сочетание белого цвета и настоящего золота. Версия довольно дорога, да и начинка уже современная. Фактически это другой аппарат, его имя RAZR LuK.

Продолжением RAZR можно считать модели V8/V9, известные как RAZR2, — они переняли эстетику RAZR, но не стали настолько популярны.

Именно эту фразу сказал Эд Зандер на одном из внутренних совещаний, и именно ее использовал частный инвестор Карл Икан (Carl Icahn) в 2007 году в письме, обращенном к инвесторам Motorola. Последняя часть драмы, или истории RAZR, разыгрывалась на фоне ухудшающихся показателей компании. В феврале 2007 года Гарикес уходит из компании. Причиной послужили падения продаж и несогласие со стратегией на 2007 год, которую принял Зандер. Еще одним поводом стала невозможность создания в срок ЗG-телефона, из-за чего основной клиент компании в США оператор сотовой связи Cingular Wireless выбирает в качестве своего поставщика Samsung. Вот как менялась доля компании на рынке (в процентах).

Эд Зандер характеризует ситуацию с продажами как «неприемлемую», но и его время подходит к концу. Весь 2007 год идет борьба Зандера с крупнейшим частным инвестором, вложившим в компанию несколько миллиардов долларов. Карл Икан[1] называет текущие проблемы компании оперативными и считает, что ситуацию еще можно исправить. Но корпоративная война разгорается с нешуточной страстью. Менеджмент Motorola пытается не пустить Икана к управлению компанией. В результате скандал просачивается в прессу. Иногда возникает ощущение, что менеджмент Motorola работает только над решением задачи по изолированию Икана, другие проблемы его не интересуют. Открытое письмо Карла подливает масла в огонь.

4 мая 2007 г.

Уважаемые акционеры!

Задайте себе вопрос: в чем настоящая причина всех тех усилий, которые предпринимает менеджмент Motorola, чтобы не дать крупному акционеру занять одно место в совете директоров, в то время как они могли бы гораздо эффективнее использовать свое время, исправляя положение дел в компании в этот критический момент? Я боюсь, что ответ может оказаться весьма неприятным.

Как я уже Вас заверял, в случае моего избрания в совет директоров Motorola я сделаю все необходимое для повышения качества и стоимости компании. Мои инвестиции в размере 1,2 миллиарда долларов служат весомым доказательством моей приверженности Motorola и заботы о ее будущем благосостоянии — полагать что-либо иное было бы абсурдом. Как и Вы, я тоже всецело заинтересован в нормализации деятельности компании.

В случае моего избрания я намереваюсь остаться акционером Motorola и в будущем, так же как и в тех многочисленных компаниях, в советах которых я работаю на протяжении последних двадцати лет. Если Вы разделяете мои взгляды на управление кризисными компаниями, такими как Motorola, и считаете, что акционеры должны иметь хотя бы одно место в совете директоров, с тем чтобы держать менеджмент компании подотчетным, пожалуйста, окажите мне Вашу поддержку и проголосуйте сегодня GOLD proxy card. Вы можете голосовать по телефону, через Интернет или отправив подписанный и датированный GOLD proxy card по почте.

Благодарю Вас за поддержку,

У Зандера уходит много времени на то, чтобы сопротивляться попыткам изменить компанию извне. В итоге он проигрывает и уходит. Началом заката его карьеры в Motorola можно считать зиму 2007 года, когда компания прогнозирует снижение прибыли. Но акционеры компании дадут ему еще около года на исправление ситуации. Чуда не случится.

За время своего пребывания в компании Зандер не смог выстроить сильной стратегии, но он разглядел во внешности RAZR бестселлер, сделал этот продукт ключевым. Сложись обстоятельства иначе — возможно, мы не увидели бы столь больших продаж этого телефона, его история была бы другой. Желания отдельных людей, борьба за власть, тщеславие — все смешалось в «коктейле», ставшем одновременно и залогом успеха RAZR и последующих неудач Motorola. Для развития успеха RAZR компании были нужны другие продукты, но все внимание было сконцентрировано на создании его подобий, которые конкурировали с огромным числом моделей, постепенно выпускаемых на рынок другими компаниями. Отсюда невозможность выпустить семейство Blade (L2, L6, L7) в разумные сроки, появление на рынке множества клонов еще до начала продаж продуктов от Motorola. Удивительное дело: модель, спасшая компанию в тяжелые времена, стала для нее не только благом, но и проклятием. Двигаясь на ощупь, в компании пытались повторить успех этого продукта, имея перед глазами все тот же StarTAC, пытаясь создать нечто подобное. В общем, эта история — не о создании технического устройства, а скорее рассказ о людях, их желаниях, борьбе за место под солнцем и ошибочных решениях.

В качестве финального аккорда позвольте привести письмо помощника Джеффри Фроста, которое он отправил на сайт Engadget для публикации. Письмо было написано во время очередного раунда борьбы Motorola с Карлом Иканом.

Уважаемый Грег Браун, а также остальные члены правления Motorola!

Как Вы, возможно, помните, я работал с Джеффри Фростом в качестве личного советника в период, когда он занимал должности исполнительного вице-президента и начальника отдела маркетинга компании. Мне принадлежит цитата в журнале Forbes в 2003 году: «Главная проблема Motorola состоит в том, что Samsung дает жару». В итоге я провел почти три года, помогая Джеффри обновить линейку мобильных телефонов Motorola; венцом этой работы стал запуск RAZR. На встрече, посвященной 75-й годовщине компании, я сказал главным дизайнерам: «Создайте что-то более впечатляющее (и дорогое), чем все, что есть на рынке, и люди захотят иметь этот продукт».

После успеха RAZR, в то время как Джеффри с головой ушел в разработку ROKR, через его коллег я упрашивал руководство компании уделить больше внимания программному обеспечению и сфокусироваться на создании устройств с социальной составляющей. Это было задолго до того, как MySpace и Facebook превратились в тех монстров, которыми являются сегодня. Ваш предшественник Эд Зандер практически не интересовался данным предметом. Вместо этого он предпочел поддержать отношения со Стивом Джобсом и ввязался в сомнительную затею с ROKR исключительно с целью поднять курс акций Motorola.

Зандер, которого, по всей видимости, больше волновали его успехи в гольфе, чем управление одной из ведущих технологических компаний Америки, передал всю самую сложную работу Джеффри. Я всегда считал, что это было маленькой порочной тайной Motorola, когда всей стратегией развития доходного подразделения занимался глава отдела маркетинга, а не остальные члены правления компании, которые все так же некомпетентны, как и тогда.