Читать онлайн «Искусство управления IT-проектами». Страница 90

Прямые вопросы могут быть неприятны людям или организациям и восприниматься как оскорбление или недоверие. Попытки вывести ситуацию на чистую воду могут рассматриваться не как стремление установить истину, а как личные нападки. Возможно, к ситуации, аналогичной той, о которой я рассказал, следует подходить более официально. Составьте перечень вопросов, ответы на которые ожидаете получить, и передайте его организаторам накануне совещания. Или подготовьте перечень вопросов, которые любой специалист организации может задать любому другому человеку (включая вице-президентов и руководителей проектов) в любое время, и вывесите его на стене конференц-зала. Тогда все потенциальные «не верю» станут публичным достоянием, что можно будет ввести в норму, не вызывая обид. Естественно, руководителям время от времени все равно придется говорить «не верю», демонстрируя команде свою решительность в борьбе за правду.

Согласно терминологии руководителя проекта, критический путь – это наикратчайшая последовательность действий, ведущая к завершению проекта. При исследовании критического пути анализируются диаграммы или блок-схемы, сделанные на основе всех работ и отражающие зависимость каждой работы от остальных. Правильно составленная блок-схема показывает, где могут быть узкие места. К примеру, если работы Б, и В не могут быть завершены, пока не будет доделана работа А, значит, именно через работу А проходит критический путь данной части проекта. Его значение заключается в том, что срыв сроков или некачественное выполнение работы А серьезно повлияет на завершение работ Б и В. Поэтому для руководителя проектов важно уметь спланировать критический путь и расположить его работы по приоритетам. Иногда относительно второстепенный компонент сам по себе может оказаться в критически важной зависимости, которая препятствует завершению по-настоящему первоочередной работы. Без анализа критического пути об этом можно не узнать до тех пор, пока не станет поздно что-либо предпринимать.[80]

Исходя из общей точки зрения, критический путь есть ко всем ситуациям. Для них не требуется таких же детально проработанных блок-схем и расчетов, но рассуждения при оценке тех или иных ситуаций, с которыми приходится сталкиваться руководителям проектов, строятся сходным образом: проблему нужно рассматривать как взаимосвязанную цепь элементов и оценивать при этом все узкие места и критические моменты. Нужно ответить на вопрос, какие именно действия и решения зависят от других решений и действий, а затем подумать, достаточно ли им уделено внимания, не упущены ли в ходе обсуждений какие-нибудь реально существующие проблемы. Процесс разработки проекта можно значительно ускорить, если обратить внимание команды непосредственно на те элементы, факторы и решения, которые оказывают основное влияние на ход работ.

Нужно всегда иметь представление о критическом пути:

• Разработки проекта (об этом ранее уже упоминалось).

• Человеческих взаимоотношений (какие взаимоотношения между людьми подвержены высокой степени риска?).

• Процесса принятия проектных решений высокого уровня (кто тормозит работу всей команды?).

• Процесса создания программного кода и классификации ошибок (нет ли каких-нибудь бесполезных форм, совещаний или согласований?).

• Процесса информационного наполнения Интернета или корпоративной сети.

• Любых совещаний, ситуаций или процессов, влияющих на выполнение целей проекта.

Для того чтобы добиться желаемого результата, нужно иметь обостренное чувство критического пути. Мысль о нем должна присутствовать всегда, когда вы входите в кабинет, просматриваете электронную почту или участвуете в принятии решения. Действительно ли проблема является ключевой? Может ли она быть решена в ходе этого обсуждения или размышления? Сконцентрируйте свою энергию (или энергию всех присутствующих) в первую очередь на подобных рассуждениях и определите, что нужно сделать, чтобы сократить критический путь или выделить достаточно ресурсов и не допустить задержек в работе. Если удастся обнаружить критический путь, то расставить по местам менее значимые вопросы станет намного легче.

В некоторых организациях одним их методов оптимизации критических путей (не относящихся к сфере разработки) может стать распределение полномочий внутри команды. Вместо того чтобы согласовывать все подряд, дайте возможность отдельным специалистам принимать самим соответствующие решения и определять необходимость подобных согласований. Ту же самую практику введите и в отношении различного рода санкционирований, документирований, оформлений и других возможных бюрократических издержек (см. главу 10). Зачастую наилучшим способом оптимизации критического пути в организационной сфере является упразднение каких-нибудь процессов и передача полномочий в низшие звенья и самим командам, а не порождение новых процессов или иерархических структур.

Увидеть проблему по силам многим достаточно умным людям, но далеко не всем из них захочется потратить силы и энергию на поиск ее решения, а затем набраться мужества для его реализации. Всегда найдутся более простые выходы из ситуации: оставить все, как есть, принять половинчатое решение, переждать, пока проблема не исчезнет сама по себе (скрестив пальцы на удачу), или обвинить во всем других людей. Куда труднее встретить проблему во всеоружии и противиться тем способам ее разрешения, которые идут вразрез с поставленными целями. Настоящие руководители проекта так просто не сдаются. Если речь идет о чем-то важном для проекта, они проявят настойчивость, применив любые средства для поиска ответа или решения проблемы. Для этого может понадобиться реорганизация неэффективно работающей команды, принуждение строптивой аудитории к признанию поставленных целей, поиск ответов на вопросы или улаживание существующих разногласий.

Иногда придется просить людей делать то, что им не нравится, или поднимать такие вопросы, на которые им не хочется отвечать. Без подобного принуждения вас будут склонять к более легкому выходу из положения. Ко многим проектам привлекаются люди, играющие специфические роли и не желающие отвечать за то, что лежит за пределами их ограниченной области (или на стыке их и чьих-то еще интересов). Возможно, еще большую сложность создает стремление большинства из нас избегать любых конфликтных ситуаций. Часто именно руководителю проекта приходится задавать неудобные вопросы, предъявлять претензии и добиваться истины, невзирая на доставляемые другим неприятности (хотя его задача – преподнести все как можно мягче). Ничего другого руководителю проекта просто не остается.

Зачастую те ситуации, которые изначально представлялись невозможными или безвыходными, рушатся под натиском психологических усилий непреклонного руководителя проекта. В этом отношении классическим примером может послужить миссия «Аполлона-13». Гин Кранз (Gene Kranz) в своей книге «Failure Is Not an Option» (Berkeley Publishing, 2001) описал, какие усилия были предприняты для ремонта системы жизнеобеспечения поврежденного космического корабля. Инженерная задача, с которой пришлось столкнуться команде, была из разряда сложнейших, и даже самые опытные специалисты сильно сомневались, что в сложившейся ситуации можно хоть что-нибудь сделать. Причем нужно было не только отыскать выход, но и сделать это в условиях острого дефицита времени. Кранз отказался от всех облегченных способов выхода из ситуации и нацелил команду на исследование всех возможных вариантов, подытоживая проводимые диспуты и направляя энергию в нужное русло. Все три версии этой истории, фильм «Аполлон-13», книга Кранза и книга «Lost Moon» (Pocket, 1995), написанная капитаном корабля Джимом Ловеллом (Jim Lovell) и Джеффри Клуджером (Jeffrey Kluger), дали самые превосходные оценки одному из величайших в истории примеру успешного управления проектом и решения сложнейшей проблемы.

Удачливые руководители проектов, прежде чем окончательно опустить руки, просто рассматривают намного больше всевозможных вариантов, чем обычные люди. Они исследуют те предположения, которые были безоговорочно отвергнуты другими, поскольку на их счет были высказаны какие-то опасения со стороны высшего руководства или они были забракованы экспертизой, в результатах которой никто не посчитал нужным усомниться. Вопрос: «Как вам удалось добыть эти сведения?» – самый простой способ разузнать, что является мнимым, а что действительным, хотя многие просто боятся или забывают его задать. Непреклонность основана на уверенности, что независимо от того, кто выступает в роли оппонента, в 99 % случаев решение проблемы может быть найдено (включая и те случаи, когда изменению подвергается сама формулировка проблемы), а если его все-таки не удастся найти, оперируя доступной информацией, значит, нужно глубже исследовать проблему. Всегда в первую очередь нужно думать об успехе проекта.