Читать онлайн «Искусство управления IT-проектами». Страница 52

Я думаю, что применительно к руководству проектами ошибочные решения чаще всего принимаются не по бестолковости или неопытности, а просто из-за неправильного распределения усилий на принятие всех необходимых решений. Сначала нужно принять некое метарешение по распределению времени и сил на принятие всех остальных решений. Чтобы преуспеть в таком высокоуровневом решении, нужны опыт и готовность рассматривать все ошибки и извлекать из них уроки. (Для развития мастерства можно проделывать различные упражнения,[45] но я никогда не видел и не слышал, что их можно рассматривать в качестве основных компонентов каких-либо курсов по обучению информатике или руководству проектами.)

Способность одних людей справляться с неподъемным для других объемом работ (или количеством работников) объясняется их умением принимать эффективные решения: они интуитивно делят работу на важные составляющие, выискивают наиболее действенные решения и поступки и направляют свою энергию на то, чтобы принимаемые ими решения были, по возможности, наилучшими. А при принятии тех решений, которым они вынуждены уделять меньше времени, любые ошибки или вызванные ими проблемы должны быть проще в исправлении, чем ошибки, допущенные при принятии более важных решений.

Любопытно, что при преподавании в университетах «искусства принятия решений» студенты обычно изучают методы теории полезности или анализируют дерево решений, когда вариантам выбора назначаются числовые значения, для которых выполняются вычисления (другим часто преподаваемым методом является анализ затрат и результатов). Подобные упражнения включаются во многие программы по совершенствованию управления бизнесом (Master of Business Administration, MBA[46]). Однако принятию высокоуровневых решений и анализу других практических решений за пределами учебного класса внимания уделяется мало. Методы, подобные анализу дерева решений, требуют определения общего количества элементов, что неплохо срабатывает только для решений в области финансовой деятельности, но практически неприменимо в областях проектных, стратегических и организационных решений.

Неудивительно, что из всех опрошенных мною руководителей проектов очень немногие прошли формальное обучение принятию решений, а из тех, кто обучался этому, очень немногие считали, что полученные знания являются часто востребованными. Это курьезное наблюдение согласуется с тем, что написал Гэри Клейн (Gary Klein) в своей книге «Sources of Power: How People Make Decisions» (MIT Press, 1999): «…к курсам по формальным методам принятия решений нужно относиться скептически. На них преподаются методы, которые людьми используются крайне редко». В продолжение этой мысли Клейн объяснил множество различных путей принятия решений опытными пилотами, пожарными и травматологами, показав, насколько редко они на практике применяют вычитанные из учебников формальные методы. Это не означает, что подобные методы так уж плохи, только вот в учебниках довольно редко описываются свидетельства тех, кто их применяет, или доказательства их эффективности по сравнению с другими методами.

Как и руководители проектов, Клейн отметил, что категория опытных профессионалов редко располагает достаточной информацией или временем для действенного применения данных методов. Зато им помогают четыре составляющих: опыт, интуиция, обучаемость и взаимовыручка. Хорошие решения принимаются ими при максимальном использовании данных ресурсов. Некоторым категориям, к примеру, летчикам истребителей или студентам-медикам, обучаемость присуща на уровне подсознания. Вместо запоминания в процессе учебы идеализированных процедур или теоретических положений, акцент делается на развитие опыта путем моделирования типовых проблем и сложных ситуаций.

В данной главе мои представления о принятии решений фокусируются на трех аспектах: понимании, что именно поставлено на кон, поиске и оценке возможных решений (по необходимости) и правильному использованию доступных сведений.

Все повседневные действия являются результатом решений – когда встать, что есть на завтрак, с кем первым заговорить на работе. Зачастую мы не считаем это решениями, поскольку их последствия незначительны, но перед тем или иным выбором мы стоим всегда. У всех есть собственные, присущие им суждения о том, какие решения в нашей жизни требуют более глубоких размышлений, и точно такая же логика применяется к решениям в сфере руководства проектами. Последствия некоторых решений, вроде найма и увольнения работников, определения целей, сказываются месяцы и годы. Поскольку подобные решения имеют более длительное и глубокое влияние, есть смысл уделить больше времени рассмотрению возможных вариантов и обдумыванию их сильных и слабых сторон. Разумеется, более мелкие или незначительные решения заслуживают меньшего внимания.

Итак, первый этап принятия решения состоит в оценке его значимости. В большинстве случаев мы делаем это инстинктивно, отвечая за решение проблемы, мы используем собственное понимание ситуации. Уверен ли я, что смогу сразу принять хорошее решение или мне нужно потратить на него чуть больше времени? Для ответа на данный вопрос зачастую требуется всего лишь пара мгновений. Однако именно здесь многие из нас испытывают затруднения. Наша интуиция может быть движима верными или неверными факторами. Если хотя бы время от времени не разбивать решение на части и не анализировать и не оценивать те факторы, которые приводят нас к подобным заключениям, мы не сможем на самом деле узнать, какие предубеждения и предположения могут управлять нашими размышлениями (например, карьерные устремления, желание постоять за любимую функцию или стремление проигнорировать пугающие нас решения).

Памятуя об этом, рассмотрим ряд вопросов, используемых для оценки значимости решений.

 Какая проблема является ключевой при принятии решения? Решения часто возникают на основе новой информации, а их первоначальные наметки базируются на самых острых и узких аспектах проблемы. Итак, первое, что нужно сделать – это провести исследование. Например, изначально проблема может быть определена так: «У нас не хватает времени на устранение всех 50-ти обнаруженных ошибок» – однако истинная суть проблемы, возможно, следующая: «У нас нет критериев для сортировки ошибок по степени их значимости». Переопределение сути проблемы и решения в более пригодную форму имеет большое влияние на качество решения. Спокойное отношение к кажущейся срочной проблеме способствует именно такому развитию событий. Задайтесь следующими вопросами: Чем вызвана проблема? Является она изолированной или будет оказывать влияние на другие области? Чья это проблема? В каких концептуальных целях не определен риск возникновения этой проблемы? Встречается ли нужное решение в технических условиях или концептуальных документах, и если да, имеются ли у нас достаточно веские основания для его пересмотра в данный момент?

 Какова продолжительность влияния данного решения на проект? Насколько глубоко это влияние? Важные решения, к примеру, концептуальные направления или избранные технологии, будут влиять на весь проект. Мелкие решения, вроде времени или повестки дня встречи, будут влиять ограниченным образом на ограниченный круг людей. Если решение носит долговременный характер и имеет глубокое влияние, для его принятия требуются терпение и серьезный подход. Если решение имеет кратковременное и поверхностное влияние, его нужно принимать быстро и четко, базируясь на ясном смысле стратегических решений, изложенных в концептуальном документе. Как правило, лучше всего важные решения принимать не в условиях дефицита времени, а в самом начале или на соответствующей стадии проекта, имея возможность тщательно все обдумать и проанализировать. (Это соответствует тем суждениям, которые рассматривались в главе 2.)

 Какова цена ошибки? На какие решения будет в результате оказано влияние? При незначительном влиянии потери минимальны. Но это еще не означает, что можно принимать решения, подбрасывая монетку. Для таких аспектов проекта, как потребительские свойства и надежность, качество слагается из массы мелких решений, дополняющих друг друга. Крылатая фраза «смерть от тысячи вырезок»[47] описывает именно такую ситуацию, в которой одна допущенная вами большая ошибка на самом деле складывается из массы более мелких. Поэтому вы должны, по крайней мере, подумать, является ли выбранное решение на самом деле изолированным от всего остального. Если это не так, лучше рассмотреть и принять сразу несколько решений. К примеру, либо следовать одним и тем же принципам использования пользовательского интерфейса на всех страницах, «перелопатив» весь программный код, в котором используется соответствующий набор API-функций, либо полностью их исключить. Проследите как можно дальше влияние каждого возможного решения.