Читать онлайн «Искусство управления IT-проектами». Страница 41

ПРИМЕЧАНИЕ

Подобные контрольные точки могут использоваться на уровне проекта или для проработки любого отдельного вопроса проектирования, от особенностей до алгоритма. На них строится тактика ведения работы, применимая в любых масштабах.

По собственному опыту я знаю, что с самыми ранними контрольными точками очень трудно угадать, а специалистам их проще всего игнорировать. Если вы сможете справиться с первыми шагами, будет сформирована здоровая основа для остальной части творческого процесса. Люди оценят все по достоинству и втянутся в процесс. Поэтому обратите особое внимание на несколько первых контрольных точек. Для особо неуправляемых команд упрощение процесса до трех контрольных точек – формулировки проблем, рассмотрения трех вариантов и выработки технических условий – на первое время может стать вполне реальным компромиссом (в главе 10 вопросы формирования и утверждения процесса командной работы рассмотрены более подробно).

В любом творческом процессе, как только накопится достаточное количество идей, кто-то должен оценить возможности их применения и разложить их по подходящим стопкам. В результате появится возможность осмыслить различные жизнеспособные проектные направления и приступить к рассмотрению имеющихся различий. (Как правило, проще работать с четырьмя или пятью стопками, чем с 30, 50 или 150 отдельными экземплярами. Это правило применимо к идеям, техническим условиям, шаловливым детям, мелким животным, конфетам, назойливым писателям, сочиняющим бессмыслицу и т. д.) Вполне нормально, когда часть идей представлена в виде прототипов, а другая часть – в виде набросков, заметок или неисследованных мыслей. Цель заключается не в отбраковке или уточнении отдельных идей, а в создании вокруг всего этого некой формы и структуры.

Для этого существует масса технологий,[37] но самая простая из тех, что я знаю, – это созданная антропологом Кавакита Джиро (Kawakita Jiro) диаграмма сходства (также известная как KJ-диаграмма). Реализованный в этой диаграмме подход требует наличия четырех составляющих: идей, стены, клейких листочков и команды (хотя пиво с закуской тоже не помешают). В диаграмме сходства каждая идея представляется заметкой из нескольких слов, приклеенной к стене. Идеи могут быть результатом мозговых атак или перечнем, составленным силами одного-двух человек из команды. Может быть от двадцати до ста идей, а то и больше. Круг решаемых проблем и творческие способности людей ведут к невероятному разбросу в количестве идей от проекта к проекту.

Диаграмма сходства позволить расширить ваш взгляд на идеи в целом. Она должна быть похожа на то, что представлено на рис. 6.4. Некоторые идеи близки – такие идеи имеет смысл разместить где-то поблизости друг от друга, чтобы их было легче идентифицировать. Визуальная работа позволяет людям сконцентрироваться на взаимосвязях, а не на том, сколько информации они смогут удержать в собственной голове. Диаграммы сходства обладают также тем преимуществом, что позволяют обсуждать характеристики той или иной идеи. Небольшая группа людей может стоять вместе у стены и комментировать замеченные взаимосвязи, переклеивая листочки с одного места на другое, приходя к новому заключению. Использование в диаграмме сходства клейких листочков обусловлено возможностью их многократного перемещения по стене и простотой получения различных комбинаций.

Рис. 6.4. Когда идей много, справиться с ними нелегко

Целью составления диаграммы сходства является достижение картины, похожей на ту, что изображена на рис. 6.5. Тот же самый «сырой» перечень идей теперь сгруппирован в пять областей, представляющих большинство доступных идей. Способ группировки довольно прост. Кто-то подходит к стене и начинает перемещать идеи. Ведущий проектировщик, руководитель проекта или небольшая команда берет на себя инициативу и пытается объединить идеи. Как только кто-нибудь предпримет первую попытку внести изменения, другим сразу станет легче перемещать идеи между группами, менять названия групп или определять, что некоторые идеи дублируют друг друга и могут быть удалены. По мере того как люди из команды будут вносить коррективы, диаграмма претерпит по форме множество интересных изменений. (Один совет: потрудитесь периодически делать цифровые снимки, если хотите сохранить варианты группировки, придуманные вашими людьми.) В конце концов, диаграмма сходства стабилизируется и появляются варианты группировки, которые можно использовать в следующих этапах.

Рис. 6.5. Неплохо было бы сгруппировать идеи

В случае если я дал слишком абстрактное описание работы над диаграммой сходства, вот вам пример, трактующий изображенное на рис. 6.5 несколько иначе. Скажем, одной из целей проекта было упрощение использования результатов поиска на корпоративном веб-сайте. Мы встретились, провели мозговую атаку, попили пиво и навыдумывали длинный перечень идей. На следующее утро у людей появился еще ряд идей, которые мы тоже включили в перечень. Мы проанализировали этот перечень, исключили дубликаты, посмеялись, наталкиваясь на идеи, в которых никто из нас не мог разобраться, и получили исходный перечень идей для работы:

• убрать дополнительные элементы управления, которыми никто не пользуется;

• улучшить формат страницы результатов поиска;

• использовать улучшенную поисковую машину HyperX;

• сократить количество одновременно отображаемых результатов;

• позволить пользователям устанавливать индивидуальные предпочтения в отношении внешнего вида страницы;

• открывать результаты в новом окне;

• устранить ошибки, замедляющие работу поисковой машины;

• провести доводку системы обработки запросов (включить поддержку логического поиска).

После пересмотра перечня и использования клейких листочков или иного метода группировки идей мы потратили полчаса на их упорядочение. Мы перемещали их с места на место, пробовали различные варианты группировки и остановились на списке, который представился нам наиболее подходящим.

• Упростить:

• убрать дополнительные элементы управления, которыми никто не пользуется;

• улучшить формат страницы результатов поиска;

• сократить количество одновременно отображаемых результатов.

• Сориентировать на потребителя:

• позволить пользователям устанавливать индивидуальные предпочтения в отношении внешнего вида страницы;

• открывать результаты в новом окне.

• Реконструировать архитектуру:

• провести доводку системы обработки запросов (включить поддержку логического поиска);

• устранить ошибки, замедляющие работу поисковой машины;

• использовать улучшенную поисковую машину HyperX.

Представленная здесь группировка элементарно проста, и поскольку в ней всего восемь идей, она безупречна. Но если бы она состояла из 40 или 50 идей, не все пошло бы столь гладко. В списках отражаются предположения о линейных и иерархических зависимостях, поэтому с длинными списками справиться намного труднее. Позднее, в процессе разработки, списки придают процессу неплохое ускорение, но на ранних стадиях диаграммы сходства намного эффективнее. Они помогают людям рассматривать идеи в качестве подвижных и осязаемых объектов, способных к перемещениям и перегруппировкам. Эта подвижность позволяет людям подвергать сомнению их предположения, видеть новые перспективы и воспринимать мысли других. Для команд, не искушенных в творческом мышлении (особенно в составе группы), диаграмма сходства является великолепным выходом из положения. Позднее вы, как руководитель проекта, можете воспользоваться списками для своих собственных целей, но сначала дайте команде поработать над сходствами. Я убежден, что такая работа помогает людям втянуться в процесс и отыскать больше удачных идей.

Не старайтесь добиться наилучшего варианта группировки, лучшее – враг хорошего. Существует немало вариантов группировки даже небольшого количества идей, и многие из них дают хорошие результаты. Целью должно быть создание четырех или пяти групп, охватывающих различные области или обозначающих различные направления. Некоторые идеи просто не укладываются ни в одну из групп, но вам все равно следует поработать над ними в полную силу.

Следует помнить, что если понадобится, позже можно будет вернуться к идеям и перегруппировать их заново. Как только вы найдете вполне приемлемый вариант, идите дальше. Вам же не нужно предоставлять диаграммы сходства или списки идей конечному пользователю, поэтому и не стоит перенапрягаться.

Последнее, что нужно обдумать, – примерную расстановку идей по приоритетам (вопросы формального деления по приоритетам рассматриваются в главе 12). Какие идеи являются наиболее многообещающими? Обратитесь к концепции проекта и к решаемым проблемам и добейтесь общего понимания реальных оценочных критериев, поскольку в идеи нетрудно влюбиться на основаниях, никак не связанных с целями проекта. Этим процессом должен управлять кто-то один, либо руководитель проекта, либо ведущий проектировщик. Чем неформальнее будет дискуссия, тем меньше времени на нее уйдет. Необязательно составлять сложный контрольный список критериев и оценочных процедур. Перед тем как перейти к разработке прототипа, вам понадобится всего лишь примерная прикидка, какое из направлений представляется более перспективным. Это позволит правильно распорядиться временем в условиях его дефицита.