Читать онлайн «Искусство управления IT-проектами». Страница 11

Использование конкретной методологии не может быть единственной причиной своевременного или несвоевременного завершения проекта. Существуют факторы, воздействующие на все проекты, и руководители проектов должны в них разобраться до того, как приступать к любой работе по составлению календарных планов. Но перед тем как говорить об этом, нужно поговорить о составляющих календарного плана.

Существует одно основное правило составления всех календарных планов – так называемое «правило трех частей». При всей его приблизительности и упрощенности оно предлагает самый простой подход к пониманию сути календарных планов. Если у вас уже есть опыт составления календарных планов, то немного потерпите, поскольку я представлю весь процесс в слишком упрощенном виде. Это делается, чтобы заложить элементарную основу для объяснения, что может не получиться, почему это может произойти и как с этим справиться.

Правило трех частей работает следующим образом: все отпущенное время разбивается на три части: проектирование, разработку и тестирование. В зависимости от используемой вами методологии эти части могут называться по-другому, но во всех методологиях предусматривается выделение времени на реализацию этих трех этапов. В любой конкретный день или час вы либо определяете то, что должно быть сделано (проектируете), либо фактически создаете продукт (пишите программный код), либо проверяете, анализируете и совершенствуете сделанное (проводите тестирование).

В соответствии с правилом, на каждый день, отводимый на разработку программного кода, выделяется день на планирование и проектирование и день на проверку и доводку сделанного (рис. 2.1). Вряд ли что-нибудь еще может быть проще – перед вами простой механизм проверки любых существующих календарных планов или создания календарного плана «с нуля». Если все отведенное на реализацию проекта время не разделено приблизительно на три равных этапа работы, должны быть вполне объяснимые причины, почему проекту требуется неравномерное распределение усилий. Если позволяют сроки, правило трех частей допускает некоторый дисбаланс, при котором считается нормальным отводить на тестирование на двадцать и более процентов времени больше, чем на разработку.

Рис. 2.1. Простейшая схема календарного плана, созданного по правилу трех частей

Рассмотрим гипотетический проект разработки веб-сайта: если вам на его запуск отвели шесть недель, то первым шагом должно стать деление этого времени приблизительно на три части и на основе полученного результата вычисление времени завершения работы. Если оказывается, что времени на работу с ожидаемым высоким уровнем качества не хватает, значит, что-то в корне неправильно. Надо либо менять календарный план, либо сокращать предполагаемый объем работ (или снижать ожидаемое качество). Выкраивание времени за счет тестирования всего лишь увеличит шансы на то, что время, потраченное на написание кода, уйдет впустую, или будет получен код, малоприспособленный для управления и поддержки. Правило трех частей полезно тем, что заставляет выявить ситуацию, при которой выигрывая в одном, проигрываешь в другом. Добавление новых возможностей выливается не только в дополнительную работу программиста по их реализации, но и влечет за собой неизбежные издержки на проектирование и тестирование, на которые кто-то должен идти. Когда календарный план срывается, причина заключается в неучтенных скрытых или проигнорированных издержках.

Стоит рассмотреть и самый простой вариант: отсутствие проекта как такового. Вся работа делается по мере поступления заказов, которые сравниваются по объему с другой работой и включаются в следующее свободное место календарного плана. Некоторые команды разработчиков, создатели веб-сайтов или отделы программирования информационных систем часто именно таким образом и действуют. Эти организации редко вкладывают деньги в крупные проекты или вообще за них не берутся. Гибкие методы (которые будут вскоре рассмотрены) в силу присущей им возможности перенаправления усилий, простоте и ожидаемости изменений часто рекомендуются таким командам в качестве наиболее естественной системы организации работы. Если вы работаете сразу над несколькими мелкими заданиями (не проектами), вам придется экстраполировать приводимые в данной книге примеры, ориентированные исключительно на проекты.

И все же правило трех частей применимо и к этим ситуациям. Даже если каждый программист работает в одиночку над выполнением мелких заданий, он, вероятнее всего, затрачивает примерно одну треть общего времени на разработку алгоритма, одну треть – на его реализацию и одну треть – на проверку и отладку. Он может перескакивать по этим этапам взад и вперед каждые несколько минут, но для упрощенного понимания работы какой бы то ни было разновидности правило трех частей применимо для любого масштаба.

Изучая большинство методологий разработки программного продукта, вы можете обнаружить, что в их основу заложено правило трех частей. Преследуемые при проектировании или разработке конкретные цели и используемые подходы могут существенно различаться, но желаемые результаты на самом высоком уровне схожи.

Там, где проекты усложняются из-за своей объемности или продолжительности, календарные планы делятся на части, каждая из которых имеет собственные периоды проектирования, разработки и тестирования. В экстремальном программировании (Extreme Programming, XP) такие части называются итерациями, в спиральной модели – фазами, а в некоторых организациях их называют этапами. Хотя в XP считается, что эти отрезки времени занимают всего несколько недель, а в спиральной модели счет идет на месяцы, в них заложена одна и та же фундаментальная идея: создание подробных календарных планов для ограниченных периодов времени.

Чем больше ожидаемых изменений и проектных отклонений, тем короче должен быть каждый этап. Таким образом снижается степень суммарного риска, связанного с выполнением календарного плана, поскольку общий план оказывается поделенным на управляемые фрагменты. Такое деление календарного плана на этапы предоставляет естественную возможность вносить коррективы и повышает шансы на более четкую организацию работ на следующем этапе. (О том, как это делается, рассказывается в главе 14.)

Экстремальное программирование и другие гибкие методы предполагают, что будущее всегда изменчиво, поэтому они делают ставку на процессы, включающие естественные изменения направления. Дорогостоящие проекты (скажем, строительство небоскреба, создание игровой видеоприставки или встроенной операционной системы) реализуются по-другому и предполагают большие затраты на планирование и проектирование. При реализации проекта каждый должен следовать решениям, принятым в процессе проектирования, а непомерно высокая стоимость внесения изменений приводит к единственно возможному пути реализации.

Большинство проектов по разработке программных продуктов представляют собой нечто среднее. В них присутствует некое первичное планирование, но для того чтобы справиться с будущими изменениями требований и желаний заказчиков, работа делится на фазы, в которых время распределяется на проектирование, разработку и проверку качества. Если возникают новые проблемы, их можно решить в течение текущей фазы или поместить в очередь работ для более тщательной проработки и осмысления в следующей фазе.

В большинстве проектов время, отведенное на первичное планирование, тратится на сбор от заказчиков и бизнесменов информации, достаточной для определения требуемого количества фаз, сути и содержания каждой из них (рис. 2.2). В зависимости от общего плана в каждой фазе может быть отведено больше времени на проектирование или тестирование. Фаза может быть разбита на две меньшие (делая стиль разработки более гибким) или две фазы могут быть совмещены (разработка становится более цельной). Но в любом случае время должно распределяться между фазами таким образом, чтобы можно было воспользоваться преимуществом от проводимых изменений. Сюда включается и реакция на проблемы, возникшие в течение предыдущей фазы, заняться которыми в ходе этой фазы не представилось возможным.

Все это я объясняю, собираясь перейти к методологии создания календарного плана высшего уровня. В главах 14 и 15 рассматривается порядок управления проектом на протяжении выполнения всего календарного плана, но в них обращается внимание на перспективы управления и руководства, а не на детали применения конкретной методологии. Если вы смогли усвоить материал нескольких последних разделов (даже если вы не совсем согласны с изложенной в них точкой зрения), советы, излагаемые в главах 14 и 15, будут уместны и полезны независимо от того, как вы организовали или спланировали свой проект.