Читать онлайн «Искусство управления IT-проектами». Страница 100

Иногда это сделать невозможно, поскольку ответ на подобный вопрос может отнять немало времени на исследования. Но бывает и так, что все оказывается намного проще. Например, программист может заранее предвидеть такое развитие событий или иметь разумные взгляды, основанные на его понимании программного кода. Подготовка команды в этом направлении может стоить вам всего лишь простого пятиминутного разговора. Может быть, более важным будет следующее обстоятельство: чем лучше вы понимаете цену возможных изменений, тем весомее будут ваши аргументы, чтобы наложить на них вето (или в подходящем случае выступить в их поддержку).

Также следует заметить, что чем ближе проект подходит к достижению первоначального (или последнего актуального) набора целей, тем дальше он оказывается от возможности успешной реализации любых поправок или успешного изменения направления. На рис. 14.8 проект формально движется по направлению к точке Б, хотя ходят упорные слухи об изменении направления (показанного в предстоящем будущем знаком вопроса). Руководитель проекта предполагает, какими будут эти изменения, и вносит соответствующие поправки. Он со своими программистами набрасывает несложный план возможных ответных действий.

Рис. 14.8. Если вы знаете о предстоящих изменениях, но не знаете, когда они наступят, вы можете наметить курс в соответствии со своими предположениями о том, какими они будут

В ходе реализации проекта эти таинственные изменения по-прежнему остаются на уровне слухов. По мере продвижения проекта к точке Б сложность реализации возможных изменений растет. С каждой новой строкой программного кода остается все меньше возможностей для поддержки возможного альтернативного направления. Чем ближе подбирается проект к финальной точке Б, тем отдаленнее становится таинственное изменение (на рис. 14.8 это названо удаленностью изменения) по отношению к оставшемуся расстоянию до точки Б. Чем дольше в процессе продвижения проекта команда ждет изменений, тем больше становятся затраты.

Если изменение происходит, а ваши упреждающие усилия себя не оправдали, то выбора нет: придется заново выстраивать работу команды. Если этим изменениям не сопутствует выделение дополнительного рабочего времени, нужно вернуться к спискам приоритетов и отыскать в них те пункты, от которых можно отказаться, выиграв за счет этого время, которое, на ваш взгляд, необходимо для адаптации (см. главу 11).

Некоторые команды активно контролируют и отслеживают любые изменения замысла, в результате которых появляются новые или исчезают имевшиеся работы. Такие команды начинают контролировать ситуацию, как только технические условия проходят формальное обсуждение. Они опасаются, что если изменения будут вноситься в замысел без проведения соответствующих процедур, то может получиться, что какие-нибудь существенные и совершенно неудачные, а может быть даже вредные решения окажутся принятыми без ведома компетентных специалистов. В зависимости от сложившейся культуры и целей вашей команды вы можете вводить, а можете и не вводить практику контроля изменений. Как отмечал Фридлейн (Friedlein): «Метод управления изменениями в проекте зависит от… масштабов и сути проекта. Как правило, чем проект крупнее и сложнее и чем жестче заданы технические условия, тем тверже нужно управлять изменениями[87]». Если ваша команда не уделяла достаточного внимания процессу выработки технических условий, то она, скорее всего, не станет противиться и изменениям, ей просто нечем будет возразить.

Тем не менее даже для команды, участвующей в ряде формальных процессов, изменения становятся тем чувствительнее, чем ближе проект к завершению. Без организации процесса, направленного на поддержание связей, отслеживание и контроль изменений, беспрепятственно закрыть проект будет очень непросто. Чем опытнее команда, тем раньше она позаботится о контроле изменений. Этот процесс не обязательно должен иметь отношение к периоду эндшпиля: по мере приближения к нему риски, равно как и желание справиться с ними, возрастают.

Простейший путь управления изменениями представляет собой значительно упрощенную версию процесса выработки технических условий. NASA и Microsoft называют его запросом на изменение замысла (Design Change Request, DCR). Другие распространенные названия: запрос на изменение разработки (Engineering Change Request, ECR), заказ на изменение разработки (Engineering Change Order, ECO) или просто запрос на изменение (Change Request, CR).

В упрощенном виде все происходит следующим образом:

1. Кто-нибудь (скажем, руководитель проекта) составляет краткое изложение сути изменения, включая его взаимосвязь с целями или требованиями проекта, обоснование и разъяснение замысла предстоящего изменения. (Поощряется также включение в документ оценки возможных рисков, связанных с воздействием изменения на проект.) Все это редко занимает больше одной-двух страниц. Для сопровождения запроса на изменение замысла, к которому прикладывается этот документ, должен быть назначен ответственный исполнитель (или все это должно быть сделано в рамках существующего метода сопровождения возникающих проблем).

2. Программист, тестировщик или любой другой специалист, на работу которого изменение окажет существенное влияние, должен внести свой вклад в краткое изложение, прилагаемое к запросу, и согласиться с тем, что необходимость изменения обоснована, а его замысел приемлем. Программист предоставляет свои расчеты по разработке, тестировщик – по тестированию (или составляет приблизительный план тестирования).

3. Запрос на изменение замысла выносится на рассмотрение небольшой группы руководителей команд (см. главу 15) или руководителя группы, который дает или не дает «добро» на изменение. Если изменение принимается, то оно рассматривается как дополнительная работа, запрос доводится до команды (а сама работа поручается соответствующему программисту). Рабочие графики и другая проектная документация должны быть обновлены с учетом произведенного изменения. Если изменение отклоняется, то запрос без сожаления выбрасывается в ближайшую урну и навсегда исчезает из проекта.

Последний шаг может быть пропущен, если команда невелика по составу и имеет четкое распределение ролей. Тогда все можно свести к встрече соответствующих людей, обсуждению мнений и принятию решения на внесение изменения. Но если изменение вводит проект в ступор, влияет на работу других программистов или требует выделения дополнительных ресурсов, к решению нужно привлекать руководителей команды.

Изменения всегда обходятся дороже, чем их оценки, проведенные программистами и тестировщиками. Они сопровождаются неожиданными побочными эффектами, воздействующими на остальных специалистов команды разработчиков, и могут отвлечь руководителя проекта от управления конвейером и от других не менее важных дел. Поскольку выработка замысла предстоящего изменения ведется в ускоренном режиме, вероятность ошибок и неудач возрастает. Не редко одно изменение влечет за собой необходимость в других изменениях. Мое обобщенное отношение к изменениям выражается в следующем: лучше использовать короткие этапы разработки с хорошо продуманным замыслом и возможностью некоторых изменений, чем запланировать рабочий график, в котором ожидается множество изменений. Чтобы не сталкиваться с запросами на изменение, люди в команде должны быть всецело настроены на разрешение всех связанных с замыслом проекта проблем уже на самой ранней стадии.

• Миттельшпиль и эндшпиль соответствуют середине и завершению проекта.

• Если однажды работа над проектом не заладится, то определение причин случившегося и их устранение всецело ложится на вас. Повторяйте эту мысль на всем протяжении миттельшпиля.

• Проект представляет собой сложную нелинейную систему и обладает значительной инерционностью. Если выжидать обострения проблем перед тем, как предпринять какие-то меры, можно опоздать и тем самым значительно ухудшить ситуацию.

• Когда проект выходит из-под контроля, это означает, что вы начинаете бежать позади своего паровоза, что крайне нежелательно. Контроль здравомыслия – простейший способ оставаться впереди. Существуют как тактические, так и стратегические вопросы, помогающие контролировать логику действий.

• Подумайте, что можно сделать для выправления ситуации наиболее безопасным образом. Чем масштабнее эти действия и чем ближе проект к своему завершению, тем они опаснее.

• Производственный конвейер по разработке программного кода представляет собой механизм управления работами в ходе реализации проекта. Существуют агрессивные и консервативные методы управления конвейером.