Читать онлайн «Конфликтология». Страница 13

4. Порочные круги управления, при которых функции, средства, обязанности и ответственность не распределены четко по рабочим местам. Создается ситуация, где все в равной степени безвластны и безответственны.

Если в “порочный круг” вовлечено два - три рабочих места, найти выход не сложно. В этом случае стоит наделить несколько сотрудников совместной ответственностью.

Если в этот круг вовлечено более трех рабочих мест, совместная ответственность невозможна. Еще более сложная ситуация возникает, если за каждым из них стоит подразделение.

Как правило, причины этого или заложены в структуре организации, или возникли из-за отношений зависимости одних от других {личностной, технологической или другой}.

5. Неадекватное взаимодействие организационно-технологических и экономических систем предприятия:

- несинхронность их функционирования {если экономическая система работает быстрее, то она фиксирует экономический эффект от еще не выполненной работы; если быстрее работает организационно-технологическая, то в документации возникают противоречия};

- несовпадение целей деятельности {у одной цель - качество, а у другой цена}.

Частой причиной конфликтов является нарушение принципов управления. Соблюдение следующих принципов управления позволяет предотвратить возникновение многих социальных конфликтов:

1. Принцип инструкций. Его суть заключается в предпочтительности управления с помощью правил и инструкций, а не приказов и распоряжений. Так, на каждую должность обязательно следует создать и утвердить руководителем инструкцию о должностных обязанностях. Эта инструкция должна представлять собой не формальный документ, а реальные и конкретные требования к человеку, занимающему эту должность: порядок выполнения работ, требования к результату, последовательность подчинения иерархии управления, процедуру разрешения противоречий, связанных с выполнением должностных обязанностей и другое.

2. Принцип оперативности. Руководитель обязан оперативно реагировать на происходящее в трудовом коллективе, чтобы подчиненные постоянно ощущали оценку собственной деятельности. Отсутствие оперативной и адекватной реакции руководства на определенные действия воспринимается сотрудниками как попустительство.

3. Принцип воспитания. Руководству следует постоянно убеждать и разъяснять подчиненным целесообразность своих требований.

Руководитель также должен своим поведением соответствовать этим требованиям. Любое отклонение от них должно быть отмечено как поощрение или наказание.

4. Принцип терпения. Во взаимоотношениях с подчиненными руководитель обязан проявлять бесконечное терпение и такт. Владение им человековедческими технологиями и личностный положительный имидж помогают преодолевать давление деструктивного субъективного потенциала.

5. Принцип близости. Его суть заключается в том, чтобы разрешать проблемы как можно ближе к тому уровню, на котором они возникли. В этой связи целесообразно подчинять одному руководителю весь цикл производственной деятельности и определить зависимость материального поощрения всех участников этого цикла от конечного результата совместной деятельности.

6. Принцип делегирования. Делегирование полномочий подчиненному эффективно только в случае, если управленческая ответственность остается за руководителем, а подчиненному передается исполнительская ответственность. Управленческая ответственность предполагает:

• выбор исполнителя;

• наделение его необходимыми для выполнения задания полномочиями;

• информирование коллектива о факте делегирования полномочий;

• помощь в выполнении задания;

• контроль хода выполнения задания.

7. Принцип ответственности. Подчиненный должен отвечать только за то, на что он в состоянии влиять.

8. Принцип конструктивной критики. Этот принцип конкретизируется в ряде правил:

• изъять из критики обвинительное “жало” и сместить акцент на конструктивные предложения;

• замечания делать наедине и стараться не задевать самолюбие людей другими способами;

• проявлять искреннее сочувствие к суждениям и желаниям оппонента, стараться понять его точку зрения;

• предоставлять возможность полностью высказаться оппоненту, не отвергать его сразу и резко;

• стараться не доказывать, а выяснять факты;

• поддерживать доброжелательный и спокойный тон разговора;

• указывая на ошибку, начинайте с похвалы;

• используйте косвенную форму критики {вымышленного лица или похожий случай};

• критикуйте в порядке обсуждения, не акцентируя свое административное влияние;

• не употребляйте неоправданных приемов усиления аргументации типа: “У Вас всегда так...”,”Вечно Вы...”,”Сколько раз я говорил...”и так далее;

• не требуйте немедленного признания ошибок и согласия с вашим мнением, давайте время на раздумья;

• критику совмещайте с аргументированной самокритикой;

• делайте так, чтобы недостаток выглядел легко исправимым;

• говорите только о деле и не переходите на личности, проявляйте заботу о достойном имидже подчиненного.

Нарушение принципа конструктивной критики является причиной не столько объективного характера, сколько субъективного. Субъективные причины возникновения конфликтов на работе - не такое уж редкое явление. Как правило, они обусловлены либо психологической несовместимостью сотрудников, либо ошибочными действиями руководителя и подчиненных.

Неправильные действия подчиненных руководитель обычно определяет и нейтрализует легче, чем собственные. Однако, неправомерные действия руководителя имеют большой социальный резонанс. Типичные ошибки руководителя, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать следующим образом:

• нарушение трудового законодательства,

• нарушение служебной этики,

• несправедливая оценка вклада подчиненных в общее дело.

Нарушения трудового законодательства со стороны руководителя выражаются в игнорировании законов и попытках подменить их своими приказами, а также в нарушении формальных процедур. Эти нарушения могут быть обусловлены:

- правовой безграмотностью или правовым нигилизмом, характерным для российского менталитета;

- наличием противоречий в системе законов и подзаконных актов, касающихся определенного вида деятельности;

- наличием различных “лазеек” в законах, позволяющих руководителю “уходить” от духа и буквы закона;

- неоднозначностью законов, позволяющей трактовать их по своему усмотрению и другими.

К нарушениям служебной этики относят:

- различные проявления грубости, неуважения и высокомерия

- явный или неявный обман, невыполнение обещаний;

- нетерпимость к инакомыслию,

- ущемление прав подчиненных;

- злоупотребление служебным положением;

- нарушения субординации;

- утаивание информации и т.д.

Проявления несправедливой оценки руководителем подчиненных разнообразны:

- недостатки в распределении работ между исполнителями;

- отсутствие объективных критериев оценки результатов труда;

- установление несоответствующего вкладу материального поощрения;

- ошибки в применении поощрения и наказания;

- приглашение “варяга” на вакантное место, когда в коллективе есть свои кандидаты;

- огульная критика “неугодных”;

- развязывание бессмысленного противоборства с неформальным лидером;

- проявление ревности к авторитету и влиянию некоторых подчиненных;

- нечеткая формулировка заданий и другие.

Плохой руководитель является серьезной проблемой для подчиненных и носителем многих конфликтов. Специалисты предлагают несколько моделей поведения для подчиненных, которые способствуют снижению напряженности в отношениях:

1. Научиться терпению и терпимому отношению к руководителю. Подчиненный служит фирме, а не конкретной персоне, какое бы социальное положение она не занимала.

2. Ищите точки соприкосновения. За видимым расхождением в привычках и стилях поведения существуют общие интересы и предпочтения. Не поддавайтесь искушению свалить все неприятности и проблемы на плохого руководителя.

3. Используйте различные тактики. Легче измениться самому, чем ожидать изменения поведения руководителя. Как только Вы изменитесь, изменится и ситуация вокруг Вас.

4. Даже в очень плохом человеке есть нечто хорошее. Одобрительно реагируйте на все положительные поступки руководителя. Жалобы сводите к минимуму.

5. Учитесь на ошибках своего плохого руководителя, чтобы в будущем их никогда не повторить.