Читать онлайн «Путь менеджера от новичка до гуру». Страница 64

E-xecutive: Вы часто нападаете на Wall Street. Значит ли это, что вы негативно относитесь к самой идее публичной компании?

Д.Т.: В общем, да, я действительно предпочитаю частные компании, потому что они в большей степени контролируют собственный бизнес. Преимущество публичных компаний в том, что они имеют доступ к капиталу из внешних источников. Если вы действительно нуждаетесь в притоке внешнего капитала, вы, разумеется, можете продать часть своего предприятия на рынке акций. Само по себе это неплохо. Однако здесь необходимо соблюдать баланс. Продав часть акций на рынке, нельзя допускать, чтобы Wall Street управляла бизнесом компании. Часто Wall Street начинает диктовать компании свои условия, приказывая ей расти любой ценой. Ее руководство думает о котировках акций больше, чем о положении на рынке. Поэтому я предостерегаю: Wall Street может навредить вашему бизнесу! Это довольно неожиданная идея, потому что обычно никто не винит Wall Street за ошибки в маркетинге отдельных компаний.

E-xecutive: В каких случаях рост может быть деструктивен?

Д.Т.: Разумеется, компании необходим определенный темп роста, чтобы успевать за ростом рынка, если рынок растет. Успешная компания растет по крайней мере так же быстро, как рынок. Но желание компаний становиться все больше и больше кажется мне опасной ловушкой. Чем больше становится компания, тем труднее ей управлять, тем больше она теряет фокус, начиная вовлекаться в слишком большое число бизнесов. Поэтому мой совет предприятиям: необходимо избегать произвольного роста, который намного превышает рост рынка.

E-xecutive: Обратимся к совсем другой теме – позиционирования России как страны. По словам одного из членов нашего сообщества, Harvard Business School недавно провела исследование, согласно которому русские являются самым творческим народом на Земле. Что вы думаете о позиционировании России как «Глобального центра креативности»?

Д.Т.: Мне трудно представить себе такую возможность. Это не значит, разумеется, что я не считаю русских творческими людьми. Однако если говорить о творчестве в бизнесе, о создании новых продуктов и услуг, мы не видим этого в России. В противном случае где ваша Силиконовая Долина, в которой разрабатывались бы новые технологии для бизнеса во всем мире? Я просто не понимаю, откуда взялась идея «Глобального центра креативности». Мне она кажется абсурдной.

E-xecutive: В таком случае, может быть, вы можете предложить какую-то другую идею в качестве хорошего дифференциатора для позиционирования России как страны?

Д.Т.: Сделать это не так легко. Дело в том, что позиционирование страны обычно идет от успешных продуктов, которыми страна знаменита. Для США это высокие технологии, компьютеры и самолеты. Германия знаменита своей инженерией и своим пивом. Япония – электроникой и автомобилями. Италия – модой и дизайном. Зададим себе вопрос: чем знаменита Россия в настоящий момент? К сожалению, мне на ум приходят только два продукта – водка и икра. Естественно, это не дает ответа на вопрос о позиционировании России. Вам еще только предстоит создать продукты, способные доминировать в каких-то сегментах мирового рынка.

E-xecutive: В чем отличие интернет-маркетинга от обычного оффлайнового?

Д. Т.: Я не думаю, что между двумя видами маркетинга существует принципиальное различие. Разница заключается только в новых возможностях, в иной скорости доступа, в большей свободе потребительского выбора. Интернет – это всего лишь новейшее орудие в руках маркетолога. Он, разумеется, создает новые способы дистрибуции и коммуникации. Однако главная особенность эпохи Интернета – это гораздо более осведомленные потребители, способные легко получать самую разную информацию об интересующих их товарах и услугах. При этом основные маркетинговые стратегии остаются прежними.

E-xecutive: Кто является для вас авторитетом в маркетинге?

Д. Т.: Никто. Ужасно, правда? (Со смехом.) Вы знаете, уже много лет я работаю с моим бывшим партнером Элом Райсом. Мы оба с уважением относимся к работе друг друга. Но я бы не сказал, что в маркетинге есть кто-то, на кого я смотрел бы как на авторитет.

E-xecutive: Как вы представляете себе маркетинг конца XXI века?

Д.Т.: Ничего не могу сказать об этом. Я неоднократно говорил, что делать предсказания такого рода бессмысленно, потому что вы все равно неизбежно ошибетесь. Единственное, что я мог бы «предсказать» на этот счет, – так это то, что мир, скорее всего, станет еще более конкурентным, чем раньше. Острота конкуренции все возрастает, и можно предположить, что в конце XXI века на рынке останутся только либо очень крупные бренды, присутствующие повсюду в мире, либо множество маленьких высокоспециализированных компаний, которые умеют очень хорошо делать что-то одно. При этом будет очень мало предприятий между этими двумя категориями. Это будет мир, в котором вам придется стать либо очень большим и сильным, либо маленьким и специализированным. Но, честно говоря, и в этом своем прогнозе я не до конца уверен.

E-xecutive: Как вы видите будущее принципа упрощения? Может ли упрощение вести к примитивизму?Д.Т.: Упрощение – реакция на чрезмерную насыщенность мира коммуникацией. В мире, переполненном информацией, люди особенно ценят простые идеи. Их отталкивает путаница. Поэтому все, что вы предлагаете потребителю, необходимо постараться вместить в очень простую идею. Возьмите, например, BMW. Они продают очень сложные автомобили, со множеством разных свойств. И все это многообразие свойств им удалось вместить в одно слово: «вождение». Их лозунг – «Идеальный Автомобиль для Вождения» (Ultimate Driving Machine). Таким образом, упрощение – лучший способ коммуникации в усложнившемся мире.

Что касается примитивизма, я не вижу никакой связи между примитивизмом и упрощением. Простые идеи не становятся бессмысленными или пустыми из-за того, что они просты. Бессмысленными, примитивными, наоборот, обычно становятся слишком общие лозунги, которым недостает конкретности. Например, заявления вроде «Наши продукты обладают высоким качеством». Это бессмысленное заявление, потому что так говорят все. Необходимо обязательно сформулировать какую-то конкретную идею, например, сказав, что этот продукт рекомендован такой-то группой экспертов.

E-xecutive: Можно ли сказать, что компании должны создавать своего рода мифы вокруг собственных продуктов, поскольку миф – это как раз и есть простая идея с обширным содержанием?

Д.Т.: Можно использовать термин «миф». Я в данном случае предпочитаю говорить о «наследии» (heritage), истории продукта. Есть продукты, у которых огромная история. Такие бренды мы называем брендами-иконами. Например, Porsche или Harley-Davidson. Однако существуют и новые продукты, у которых нет своего мифа. Здесь надо искать какие-то другие маркетинговые ходы. Если же у вашего продукта все-таки есть миф, грех не использовать его и уклоняться куда-то в сторону.

E-xecutive: Почему в своих последних книгах вы уделяете много внимания «партизанскому» маркетингу? Значит ли это, что в маркетинге пришло время отказаться от метафор, основанных на классической военной стратегии, и начать читать Мао и Че Гевару вместо Клаузевица?

Д. Т.: Вы правы, Клаузевиц почти ничего не пишет о партизанской войне, его тема всегда – действия больших армий. Поэтому если вы работаете в большой компании, продолжайте читать Клаузевица. Однако для маленьких компаний, которые ведут маркетинговую войну партизанского типа, на самом деле лучше читать Мао Цзэдуна. Ведь он способен дать им гораздо более адекватный совет. Это можно связать с тем, что я говорил раньше о маркетинге конца XXI века. В будущем останутся огромные компании, ведущие друг с другом «боевые действия» во всемирном масштабе, и маленькие «партизанские» фирмы, научившиеся выживать и чувствовать себя комфортно на своем маленьком «участке джунглей».

E-xecutive: Почему вы вообще стали использовать аналогию между маркетингом и военной стратегией? Читаете ли вы сейчас книги военных теоретиков?

Д.Т.: Должен сказать, что мы выбрали эту метафору впервые в американской маркетологии, пытаясь понять жесткую конкурентную борьбу в экономике в середине 80-х. Большинство американских бизнесменов тогда не были подготовлены к жесткой корпоративной конкурентной борьбе. Мы старались выработать модель, которая помогла бы им понять логику этой борьбы. И пришли к выводу, что военная стратегия лучше всего подходит для этой цели. Ведь война по определению абсолютно конкурентна. Существует очевидная аналогия между двумя компаниями, борющимися за потребителя, и двумя странами, борющимися за территорию. Однако мы, разумеется, приспособили все эти военные модели, в особенности Клаузевица, который на нас действительно повлиял, к маркетингу. В наших книгах гораздо меньше собственно военной теории, чем многие думают.