Читать онлайн «Путь менеджера от новичка до гуру». Страница 25

E-xecutive: Можно ли определить разницу в вашем прежнем и нынешнем положении с точки зрения позиции топ-менеджер/акционер? Какая из этих ваших ролей более значима в обоих случаях?

М.Ф.: Если ты не номинальный акционер и владеешь большим пакетом акций, то для тебя не может быть более значимой или менее значимой роли. В той компании, куда я сейчас вхожу, я владею долей в размере чуть меньше 40 % акций, и с точки зрения влияния на бизнес у меня возможностей больше. В BKG у меня было 20 % акций. Но на новом месте для меня как управленца есть бонус: в этом бизнесе будет еще один ключевой акционер, и все риски, удачи, победы, трудности, которые могут быть впереди, достанутся нам двоим. В BKG была другая ситуация: в тот момент, когда мы инвестировали, все на свои плечи принимал я, а это довольно тяжело морально: что называется, «твоя спина в зрительном зале». Когда распоряжаешься чужими деньгами, когда ты не единственный акционер, приходится довольно трудно. В новом проекте ситуация другая: мы согласовываем риски, а потом действуем вместе.

E-xecutive: Вы пришли в телекоммуникации, отрасль, в которой еще не работали. Достаточно ли вы поняли ее специфику?

М.Ф.: Собственного опыта управления компанией, занимающейся телекоммуникациями, у меня не было. В то же время у BKG было около полутора десятка компаний-клиентов, которые в этой сфере работали. Я здорово погружался в эти проекты, постоянно отслеживал тенденции отрасли, и потому очень хорошо знаю ее специфику, знаю структуру телекоммуникационных компаний, понимаю, как работает система управления, какие можно допустить ошибки на разных стадиях. Мы работали и с компаниями, которые давно существуют на рынке, и с теми, что вышли на него недавно. Поэтому я имею достаточно глубокое представление об отрасли не как человек, который читал много аналитики, а как специалист, который изнутри видел все, чем дышат компании. Практически во всех этих компаниях я очень много работал с первыми лицами – собственниками, первыми управленцами и со вторым уровнем управления. Для меня, конечно, многое там знакомо, хотя говорить о том, что я знаю все, – безумие. Ни в одной отрасли это невозможно. Более того: я с сожалением буду смотреть на человека, который скажет, что он в конкретной отрасли знает все. Перспектив у такого человека на рынке немного. Поэтому я буду стремиться к тому, чтобы изучить отраслевой опыт в значительной степени, и мне в этом помогут.

Кроме того, там есть третий инвестор, крупнейшая международная телекоммуникационная компания, и мы сможем интегрировать их опыт работы в этой отрасли, персонал и наработанные очень серьезные связи с тем, чтобы избежать многих ошибок.

E-xecutive: В программу по «изучению отраслевого опыта» включена работа с консультантами?

М.Ф.: Мы уже работаем с двумя английскими компаниями – консультантами по брендингу. Я даже задействовал два брендинговых агентства в России. Здесь есть очень интересные компании в этой области, на мой взгляд.

E-xecutive: Сферы телекоммуникаций и консалтинга схожи, наверное, своей высокой конкуренцией. Может ли в этом отношении вам что-либо пригодиться из вашего консалтингового опыта?

М.Ф.: Если говорить о качествах как таковых – мне могут пригодиться умение держать удар и активный способ ведения бизнеса. Если говорить о консалтинге, там существуют две модели развития бизнеса: «фермер» и «охотник». «Фермер», который «выращивает» своих клиентов, всегда находится рядом с ними. Это, как правило, относится к работе с крупными компаниями – я рядом с компанией, она сама растет и меня «выращивает». А я по натуре охотник: иду на охоту и ищу ту компанию, вместе с которой буду вести бизнес. При правильных шагах и такая модель бизнеса может принести успех.

Относительно умения держать удар – этому меня научила служба в Вооруженных силах. Я прошел хорошую, непростую школу кадрового офицера военно-морского флота, причем боевой, командной специальности, где я научился держать удар и на работе, и в жизни. Это помогает быть конкурентоспособным, не бояться того, что вокруг происходит, как бы тяжело ни приходилось.

Что касается высокой конкуренции: я вхожу на рынок мобильной связи – если точнее, оборудования для мобильной связи, – который пока находится в стадии формирования и растет на 15–20 % в год. Это облегчает задачу, но я вряд ли буду расслабляться.

E-xecutive: Что еще, по-вашему, объединяет эти два рынка и, наоборот, делает их различными?

М.Ф.: Я пришел на рынок B2C, где работа идет с конечным покупателем, с физическими лицами. В консалтинге же была работа все-таки с бизнесом.

По поводу того, что объединяет – необходимость правильного управления брендом. Я допустил значительное количество ошибок при построении бренда BKG, исправлял их дважды, проводил репозиционирование. До конца не довел, но это, опять же, вопрос двух-трех лет, про которые я говорил. В телекоммуникациях, на рынке B2C, бренд имеет ключевое значение, он принципиально важен, потому что все оборудование, которое сегодня продают, по функциональным характеристикам абсолютно одинаковое. Там прежде всего бренд имеет принципиальное значение. Вот это очень важно, и на этом я сегодня сосредоточил свои основные усилия.

E-xecutive: Каковы перспективы и амбиции у этой компании?

М.Ф.: Первые три года мы будем выводить на рынок новый товар, по причине конкуренции я не могу сказать, что это за продукт. В своей категории этого продукта пока нет. И это уже дает нам существенное преимущество с точки зрения времени и ресурсов для того, чтобы реализоваться, и мы, вне всякого сомнения, в этой категории станем первыми. А первенство в категории обеспечивает 50 % присутствия на рынке в данной области товаров. Обороты там нешуточные, довольно большая команда и операции во всей Европе (в том числе в России) и Америке, частично в Азии.

E-xecutive: С переходом в международную компанию вы вышли на мировой рынок, в то время как ранее работали исключительно на внутреннем. Не боитесь выходить в открытое море?

М.Ф.: Нет, как раз в открытое море выходить не боюсь именно потому, что моряк. С консалтингом я точно так же выходил в открытое море. Более того, когда я увольнялся в 1993 году из Вооруженных сил, многие мои сослуживцы говорили: «Куда ты? Поезд уже ушел». Вряд ли он ушел, потому что у самого человека всегда существуют огромные возможности. Все зависит от восприятия: возможности перед тобой или трудности. Я вижу только возможности. Для меня открытое море – это море возможностей, и я хочу их использовать. Для меня это вызов, радость, fun.

E-xecutive: Помимо ваших личностных установок помогали ли формированию вашего стиля бизнеса теоретики, бизнес-гуру?

М.Ф.: Могу назвать книги, которые я принимаю полностью: есть у Тома Питерса книга «Представьте себе!» – это книга-вызов. Еще есть такая книга, которая называется «Бизнес в стиле дзен», там описывается стиль ведения бизнеса с вызовом, но вызовом не оскорбляющим… Вообще, мне близка восточная философия. Я занимался довольно долгое время карате, причем не только на уровне рукопашного боя – набора приемов для нападения или защиты, а именно философией. Много об этом читал и проникся этими вещами. E-xecutive: Нет опасения, что в новом бизнесе вам со временем тоже станет скучно?

М.Ф.: Нет. Я выбрал проект, которым готов заниматься до конца жизни. Беседовал Илья Зиненко, E-xecutive.

Павел Попов, начальник управления маркетинга «Абсолют Девелопмент»:

Продажа компании в момент роста – наилучшее решение для бизнесмена, и Марк сделал мудрый шаг. К тому же он сможет управлять любой другой компанией, так как построил эффективную систему управления бизнесом в области интеллектуальных услуг. Поверьте, в условиях России это практически невозможно. Так что, если вы соберетесь продавать компанию, продолжайте развиваться, а лучше – ускорьтесь и покажите всем, что потенциал роста большой. И продавайте на взлете, явно не проявляя своего желания. Иначе не купят.

Валерий Солодов, ведущий консультант «Агентства прямых инвестиций»:

Главный результат деятельности того или иного персонажа в консалтинге познается по тому, ушел ли он довольным и остался ли счастлив клиент. Все остальное, например, какая модель консалтингового бизнеса была принята и какие модели при этом применяли и разрабатывали исполнители, – средства достижения цели, не более того.

http://www.e-xecutive.ru/success/article_2855/

Интервью с Анастасией Зотеевой, первым вице – президентом Финансовой корпорации «УралСиб»