Сергей Пауков - Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании

Читать онлайн «Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании». Страница 73

Автор Сергей Пауков

Не стоит забывать, что даже в США, в стране с развитой деловой этикой, крупные компании ежегодно теряют до 30 % своих клиентов именно из-за неудовлетворительного сервиса. Поэтому соблюдение описанного выше принципа «24 х 2» (если выполнил обещанное за 24 часа — получишь высокую оценку клиента, если за 2 недели — удовлетворительную, если не выполняешь обещанного более чем 2 недели — это оскорбительно для клиента) является непременным требованием для сотрудника Компании со стороны любого, а тем более ключевого, клиента.

5. Какими навыками необходимо владеть для успешной работы с ключевыми клиентами?

— Навыками профессиональных продаж — это поможет как грамотно спланировать цели визита, оценить реальные нужды каждого конкретного клиента, так и выбрать оптимальный способ презентации своего препарата или услуги (конверсия), привести убедительные для данной категории клиента доказательства (квотация), получить желаемые обязательства с его стороны (закрытие);

— Навыками коммуникации и ведения переговоров: немаловажное значение имеет как соблюдение общих правил общения, так и владение техниками предоставления уступок и заключения конечных договоренностей;

— Навыками управления людьми — нередко для выполнения обязательств перед клиентом возникает необходимость работы в команде как с другими сотрудниками

Компании (проведение конференций и симпозиумов), так и с персоналом клиента (совместная работа на выставках, проведение акций в точках розничных продаж);

— Навыками лоббирования и анализа — они необходимы для правильной оценки ситуации как на локальном рынке в целом, так и в компании самого клиента. Четкое представление о реальной ситуации внутри этой компании или в определенном ЛПУ (кто на самом деле принимает решения, какова стабильность положения того или иного чиновника, как проходят документы и по каким инстанциям и т. п.) позволяет своевременно начинать работу именно с необходимым в данной ситуации человеком;

— Коммерческими навыками — в данном случае подразумевается владение информацией об условиях продаж и скидок, ценовой политике Компании, способе и времени поставок товара и т. п.;

— Тактичностью и дипломатичностью: особенно важным для поддержания высокой репутации Компании является соблюдение ее сотрудниками правил делового этикета (в первую очередь — правил ношения делового костюма), а также способностью чувствовать ситуацию в общении с клиентом, не быть назойливым и бестактным. К сожалению, в отличие от всех перечисленных выше навыков именно тактичности невозможно научиться во время тренингов и поэтому это качество сотрудника является особенно ценным в работе как внутри самой Компании, так и с ее клиентурой.

Переходя непосредственно к критериям качественного анализа клиента, хотелось бы отметить определенную субъективность подобной оценки (зависящую от стажа и опыта работы медицинского представителя, типа бизнеса (Rx, OTC и т. п.) — в противоположность анализу количественному. Тем не менее, рядом исследователей были предложены определенные параметры, используя которые, мы можем составить для себя представление о значимости того или иного клиента. В основе одного из таких методов лежит степень оценки привлекательности клиента для Компании, а также оценка позиции Компании в бизнесе данного клиента. При применении этого метода проводится балльная оценка (0,1,2 балла) определенных значимых факторов как предложено ниже.

Факторы, определяющие привлекательность клиента

Факторы оценки Баллы

0 1 2

Объем общих продаж клиента Х

Возможность дальнейшего развития Х

Потенциал в отношении будущих закупок Х

Финансовая стабильность Х

Стремление к инновациям Х

Репутация на рынке Х

Степень централизации управления Х

Наличие структур в регионах Х

ИТОГО: 13 баллов

Согласно данной методике, клиент считается привлекательным для Компании при сумме от 12 баллов (включительно) и выше. Помимо привлекательности клиента нам необходимо определить и позицию самой Компании в бизнесе этого клиента. Принцип определения тот же — проводится оценка по балльной системе.

Факторы, определяющие позицию Компании в бизнесе клиента

Факторы оценки Баллы

0 1 2

Сравнительная доля Компании в бизнесе клиента Х

Техническая оснащенность Компании (машины, РС) Х

Отношения с руководством и персоналом клиента Х

Степень активности конкурентов Компании в данном регионе Х

Стремление самой Компании к инновациям Х

Доступность персонала клиента для контакта Х

Длительность отношений с этим клиентом Х

Степень выгодности сотрудничества для клиента Х

ИТОГО: 12 баллов

Исходя из экспертных рекомендаций, позиция Компании в бизнесе клиента считается удачной при сумме балов от 8 и выше. Рассмотренный в таблицах пример показывает довольно высокую привлекательность клиента и, несомненно, удачную позицию

Компании в бизнесе данного клиента.

При использовании подобного метода оценки следует помнить, что:

Не требуется 100 % точности данных;

Клиент считается привлекательным при сумме баллов от 12 и выше;

Позиция Компании сильна при сумме баллов от 8 и выше;

Необходимо производить переоценку этих параметров не реже 1 раза в 2 года:

При отсутствии достоверных данных следует применять наиболее оптимистичные прогнозы;

Необходимо избегать дублирования сходных факторов оценки.

Определение позиции, в первую очередь, необходимо нам для разработки стратегии развития данного клиента, для того, чтобы понять — а что же делать с ним дальше? С этой целью применяется т. н. «бельгийская модель» анализа позиции. Ее суть — применение определенного матрикса (алгоритма) действий в различных ситуациях.

Бельгийская модель универсальна для любого вида коммерческой деятельности и представляет собой таблицу, показанную ниже.

Анализ позиции и стратегии развития КК (1 этап)

Позиция Компании Привлекательность клиента

Высокая Средняя Низкая

(14–16 баллов) (12–13 баллов) (менее 12 баллов)

Сильная (14–16 баллов)

Средняя (8-13 баллов)

Слабая (менее 8 баллов)

Определив положение, которое занимает Компания по отношению к желаемому клиенту, мы можем определить пути стратегического развития нашего сотрудничества, экстраполировав это положение в рекомендуемый матрикс.

Анализ позиции и стратегии развития КК (2 этап)

Позиция Компании Привлекательность клиента

Высокая Средняя Низкая

Сильная инвестиции инвестиции поддержка/защита

Средняя инвестиции поддержка защита/делегирование (атака) (защита)

Слабая инвестиции оптимизация капитуляция или делегирование отношений или (уход) уход

Ниже излагагается объяснение терминов, применяемых в демонстрируемой таблице.

* Инвестиции /атака — означают финансовые влияния в бизнес клиента как в виде прямых вложений, так и предоставление ему условий наибольшего благоприятствования в закупках товара Компании (длительная отсрочка платежей, значимые финансовые и товарные скидки). Также под инвестициями подразумевается и частичное покрытие расходов на маркетинг продукции, привлечение части рабочего времени персонала Компании для использования в интересах клиента (участие в акциях по стимуляции розничных продаж, обучение персонала клиента и т. п.).

* Поддержка / защита — данная стратегия предусматривает возможность помощи клиенту со стороны Компании в решении возникающих у него проблем, юридической или иной защиты как совместных проектов, так и бизнеса клиента в целом (например, обеспечение юридической поддержки при обращении клиента в суд с иском о продаже фальсификатов). В рамках этой стратегии возможно частичное перераспределение рабочего времени персонала Компании в пользу данного клиента, но в виде разовых акций, не требующих масштабных инвестиций. Подобный образ действий является промежуточным звеном между решением об инвестициях в клиента и принятием решения об отказе от его услуг. Рано или поздно по клиенту, находящемуся в этой промежуточной позиции, должно быть принято кардинальное решение о вложении денег и времени — именно поэтому необходимо особенное внимание при выборе стратегии поддержки/защиты — следует регулярно проводить повторный анализ позиции КК.

* Делегирование/уход — данная стратегия применяется при очевидной невыгодности полномасштабного и затратного сотрудничества при слабой привлекательности клиента и слабой позиции Компании. Компания делегирует такому клиенту полномочия по самостоятельному продвижению своей продукции на тех или иных рынках (соответственно, все маркетинговые и административные расходы возлагаются на клиента) — т. н. аутсорсинг. При уходе интенсивность контактов минимальна или же постепенно сводится к нулю. Все совместные проекты замораживаются, дальнейшие финансовые и временные инвестиции не предусмотрены. Для выбора подобной стратегии работы с клиентом необходимо иметь серьезные объективные основания и доказательства своей правоты, ибо, бросив однажды партнера, в будущем мы вряд ли сможем рассчитывать на интерес с его стороны. Тем не менее, как следовало из изложенного выше, каждый, даже самый привлекательный и надежный партнер проходит определенные фазы своего жизненного цикла и, следовательно, рано или поздно «от него запахнет землей». Правильный анализ этого жизненного цикла клиента позволит иметь дополнительные аргументы при выборе той или иной стратегии работы (в том числе и при уходе).