Читать онлайн «Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании». Страница 7

6% снижения эффективности вихитов является перманентно слушаемый врачом рассказ представителей о своем «самом препаратистом препарате», причем на его вопрос — а чем именно хорош именно этот медикамент — получает ответ о том, что он «качественный», «сделан по GMP», «давно на рынке» и другую мало для него значимую информацию.

Более того, часто этот рассказ сопровождается типичным вопросом: «А Вам бы хотелось узнать об эффективном, безопасном, удобном и недорогом препарате нашей Компании?»

Другими словами, в условиях гиперконцентрации фармвцевтического рынка (т. е. когда одновременно предлагается не один десяток аналогичных препаратов под одним МНН), жизненно важно представить клиентам именно отличия своей продукции от аналогов, а не заниматься образованием врачей или же убеждением их том, что они безграмотны, назначая препараты конкурентов. В таблице приведены цифры, показывающие степень удовлетворенности различных целевых групп клиентов работой медицинских представителей (РАФМ, 2006):

Очевидно, что менее всех довольны клиенты тех целевых групп, в которых представителям необходимо доказывать существенные отличия и преимущества своих препаратов (врачи и провизоры) — чем меньше специфики — тем более удовлетворен клиент (зав. аптекой не интересуется свойствами препарата — ей нужна прибыль!).

Другими словами, детальное знание своей продукции в сравнении с аналогами является весомым конкурентным преимуществом каждого конкретного медицинского представителя в борьбе за место в памяти врача.

Учитывая то, что эффективность визитов в настоящее время зачастую оставляет желать лучшего, возникает законный вопрос: «Почему же представителей, несмотря на их высокую стоимость, все больше, хотя слушающих врачей все меньше?» Ответ, тем не менее, однозначен: именно увеличение числа представителей (визитов) позволяет более качественно работать с врачами (улучшать территориальное покрытие — увеличивать число выписываемых рецептов и сделанных назначений), тем самым еще и блокируя деятельность конкурентов.

В описание должностных обязанностей каждого медицинского представителя включено определенное количество необходимых визитов к врачам (провизорам), а также проведение презентаций в медицинских учреждениях и фармкружков (техучеб) в аптека — эти показатели являются «священными коровами», они не обсуждаются, а подлежат безусловному исполнению.

Какими же качествами должен обладать успешный медицинский представитель фармацевтической компании? Поскольку любые продажи — это, в первую очередь, процесс коммуникации, то сотруднику необходима вера в предлагаемый им препарат — только тогда появляется «огонь в глазах», способный убедить контрпартнера в истинности произносимых представителем слов (а для этого нужно уже упомянутое выше детальное знание продукции — как своей, так и конкурентной). Следующим необходимым представителю качеством можно назвать его способность к анализу окружающей обстановки — из офиса штаб-квартиры не видно происходящего, к примеру, в Тюмени — поэтому сбор и донесение руководству информации о том, что именно происходит на вверенной представителю территории (действия конкурентов, темы их рекламных акций, образцы их рекламной продукции) очень значимы для централизованного планирования действий всей Компании.

Не менее важным качеством для медицинского представителя является наличие организационных способностей — таковые необходимы для организации и проведения лекций профессоров и других OL, презентаций в ЛПУ, фармкружков в аптеках и у дистрибьютеров: для этого, прежде всего, требуется детальное знание своих клиентов, их возможностей и порядка работы. Помимо сказанного, сотрудник Компании должен грамотно распределять свое рабочее врамя по основной формуле

60: 20: 20 где:

60 — это максимальный процент возможного запланированного времени (т. е. из восьми рабочих часов в течении дня для визитов и т. п. можно распланировать не более пяти)

20 — это процент времени, необходимый для различного рода ожиданий (в пробках, в приемных и коридорах ЛПУ), а также для составления отчетов

20 — процент времени, необходимый для страховки (как компенсация закона Мэрфи) от опозданий: например в компании Pfizer по всему миру действует принцип: «Если ты не пришел за 15 минут до встречи — то ты опоздал!»

Хочется отметить, что в последние годы в нашей стране требования к работе медицинских представителей стали существенно жестче — это не связано с какими-то национальными особенностями нашего рынка, а причиной является глобализация фарминдустрии, необходимость следовать глобальной концепции TQM (Total Quality

Management, Всеобщее управление качеством, 2002 г.). Сущность этой концепции в том, что в настоящее время на рынке практически невозможно выделиться из общих рядов качеством препарата (требования у всех стран одинаковые) или же качеством производства (GMP есть также у всех конкурентов). Единственной возможностью сделать своею продукцию более заметной является повывшение качества персонала

Компании (ее представителей и менеджеров) — т. е. лучшее, чем у конкурентов, владение навыками продаж, презентации и т. п. Доказано, что 80 % успеха в продажах определяется именно качеством работы продавца, а вовсе не свойствами предлагаемого им товара. Еще

Дейл Карнеги по этому поводу писал: «Производители делают превосходные товары, заманчиво оформляют свои витрины, тратятся на рекламу, а затем нанимают продавцов, у которых не хватает ума на то, чтобы выслушать покупателя и которые делают все, чтобы заставить его как можно скорее покинуть магазин…».

С связи с этим стоит учитывать еще и то, что фармацевтический рынок довольно узок — он как большая деревня: все друг друга знают — поэтому важным является действие психологического «закона 67»: «Потеря одного клиента из-за плохого обслуживания приводит к потере еще 67 потенциальных клиентов в силу устной рекламы». По данным

Питера Тима (2006 г.), средняя американская компания ежегодно теряет от 10 до 30 % своих клиентов именно в силу низкого качества обслуживания!

Основные задачи медицинского представителя фармацевтической компании могут быть сформулированы следующим образом:

1) Знать свйо препарат и определенны для него звдвчи

2) Знать свой рынок

3) Умение планировать свою работу

Давайте рассмотрим эти задачи несколько подробнее:

* Знать свой препарат и определенные для него цели.

Это подразумевает знание кого именно посещать и как часто это делать: целевые группы специалистов определяются отделом маркетинга Компании и не подлежат произвольному изменению. Частота посещений также задается специалистами отдела маркетинга и в среднем составляет приемрно 1 раз в месяц (чаще посещать врача обычно не имеет смысла как из-за высокой стоимости визита, так и в силу того, что эффект от назначения препарата часто можно оценить только спустя 3–4 недели после его назначения). Помимо перечисленного, данная задача подразумевает знание того, что представитель хочет сообщить конкретному врачу (представить новый препарат, узнать мнение доктора об уже представленном медикаменте, сообщить какие-либо новые научные данные и пр.), т. е. ответ на вопрос: «С чем идти?»

* Знать свой рынок (врачей, ЛПУ, аптеки, филиалы дистрибьютеров)

Непременным моментом подготовки к визиту является знание клиентов (врачей, фармацевтов) — т. е. ответ на вопрос: «К кому идти?», учитывая значительное число врачей и работников аптек, а также ограниченность времени представителя. Несомненно, со всеми работать невозможно, да и не нужно. Даже первичное посещение целевых групп врачей занимает очень много времени (не менее месяца), не говоря уже о временных перспективах работы с ними в дальнейшем.

Само понятие «визит» определяется следующим образом: «Визит — это персональное, двухсторонее индивидуальное общение с клиентом, направленное на совершение следки и выполнение плана продаж» (J.Lindstone, 1986).

Для того, чтобы начать работать в поликлинике, необходимо знать должность врача, его имя, отчество и фамилию, часы приема. Как правило, для первого визита этого уже достаточно. Необходимые данные можно получить со стенда в регистратуре, где находится расписание приема, от медсестер самой регистратуры и от медсестер, работающих в кабинетах с врачами (никогда не надо спрашивать обэтом у больных перед кабинетом врача!). В процессе дальнейшего общения информационная база о конкретном докторе будет увеличиваться: в нее будут включены научные и терапевтические преференции, сведения личного характера и др., что существенно облегчит контакты в будущем. На основании впечатления представителя о первом визите некоторые врачи могут быть исключены из планов дальнейшей работы как неперспективные (негативное отношение к препарату, к самой компании, представителю или отдаваемое ими стойкое предпочтение конкурентам, а также вымогательство). Не менее важным для определения дальнейших перспектив сотрудничества является оценка т. н. психографического профиля врача (провизора). Проведенные психологические исследования продемонстрировали четкое подразделение врачей на группы по отношению к вновь появляющимся на рынке препаратам — т. е. их отношение к инновациям: