Читать онлайн «Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании». Страница 63

Правильно определенная стратегия и планомерно выполняемые тактические действия для клиента, прежде всего, служат показателями качества работы Компании.

В 2002 г. международным деловым сообществом были приняты стандарты и принципы управления качеством (TQM, Total Quality Management). Согласно им, иерархия качества может быть изображена в виде пирамиды.

В основании этой пирамиды лежит качество производимой или продаваемой продукции как непременное условие начала сотрудничества. Это качество обеспечивается установленными стандартами, аналогичными советскому ГОСТу.

Следующий уровень пирамиды — это уже качество деятельности Компании, которое подразумевает применение современных оборудования, технологий и принципов производства — GMP (Good Manufacturing Practice), а также анализа произведенной продукции — GLP (Good Laboratory Practice).

На третьем уровне пирамиды в иерархии качества находится качество самой

Компании — обученность персонала и менеджмента необходимым профессиональным и коммуникационным навыкам. Высшим уровнем этой пирамиды является т. н. «всеобщее качество» (уровни культуры населения, СМИ, степень развития прав и свобод). К сожалению, для нашей страны достижение уровня «всеобщего качества» — вопрос еще послезавтрашнего дня, однако три предыдущие уровня — вполне доступны и обязательны к достижению.

Насыщенность сегодняшнего рынка вызывает к жизни огромное количество сотрудников различных компаний, которые осаждают клиентов с предложениями «самого лучшего», «самого качественного» товара, что приводит к тому, что потенциальный клиент не в состоянии отличить представителя одной компании от другой, не видит отличий в предлагаемой ему продукции и, как результат, относится ко всем одинаково недоверчиво с ожиданием, в лучшем случае, обычного надувательства. Умение показать клиенту отличительные преимущества своей продукции, способность объяснить — как именно эта продукция может решить стоящие перед этим конкретным клиентом задачи, умение вовремя продемонстрировать необходимые доказательства, безусловное выполнение точно и в срок обещанного клиенту — вот показатели качества современной

Качество и свойства препарата

Качество продукции

Качество персонала

Всеобщее качество этической компании. Только придерживаясь этих правил, Компания может заявить, что она работает «по западным стандартам». (Кстати, в работе с клиентами всегда следует помнить следующее: в случае получения плохого (или же отличного) сервиса, человек в течении 30 дней, как правило, сообщает об этом, в среднем 67 собеседникам. Чем не способ дополнительной бесплатной рекламы?).

Основным инструментом непосредственной работы с клиентом является, несомненно, личная встреча во время визита. Следует отметить, что подобный способ продвижения товара является самым дорогостоящим, ибо его стоимость складывается не только из зарплаты сотрудника, но и из расходов на создание и изготовление рекламной продукции (лифлетов, брошюр, каталогов), амортизацию транспортного средства, бензин и т. п.

Во многих крупных западных фармацевтических компаниях расходы на содержание и обеспечение работы команды своих коммерческих представителей составляют до 80 % всех расходов. Несмотря на то что, как было сказано выше, этот вид промоции товара является самым дорогостоящим — он также является и самым эффективным. Никакая почтовая рассылка, выставка, презентация или конференция, а тем более реклама в СМИ не в состоянии соперничать по эффективности воздействия на клиента с личным визитом, включающим персональный контакт. Однако, учитывая высокую затратность подобного способа работы, особенно важным является расстановка приоритетов в плане визитов представителя. Конечно, на определенном этапе жизненного цикла Компании при освоении нового рынка или же нового его сегмента, определенное время представитель делает первичные визита к максимально большему количеству потенциальных клиентов (зона контактов платформы продаж). С течением времени и формированием постоянной клиентской базы, возникает необходимость увеличения частоты визитов к одном клиентам (КК и КП) и снижении, а то и прекращении посещения других. При этом рекомендуется определенная система приоритетов в посещениях (т. н. «принцип

Эйзенхауэра»): на первом месте в любом плане работы представителя должны находиться клиенты, попадающие под определение КК — их посещают не только в соответствии с имеющимся расписанием визитов, но и по первому их требованию. Возникающие у КК проблемы являются для Компании и важными и срочными — их необходимо решать в первую очередь. На втором месте в графике визитов располагаются клиенты, определяемые как «ключевые перспективы» — частота и приоритет в посещении их зависят от имеющегося, с точки зрения представителя Компании, потенциала — чем ближе КП к получению статуса КК, тем чаще он посещается по сравнению с остальными.

Стало быть визит к КП является важным, но не срочным. важно не важно срочно КК обычные клиенты не срочно КП потенциальные клиенты

Третье место по срочности и важности место занимают обычные, более мелкие и менее значимые, по сравнению с КП, клиенты — это организации, с которыми мы только начинаем свой бизнес, мелкие, но регулярные покупатели, эпизодические покупатели — т. е. те, с кем уже имеется определенный небольшой опыт работы — т. е. они уже являются нашими мелкими, но клиентами. Визит к ним является не срочным и не важным.

На последнем месте в планировании времени визитов стоят потенциальные клиенты, находящиеся на открытом рынке, — они, в принципе, могут закупать продукцию

Компании, но в настоящий момент, по тем или иным причинам (например — просто никогда о нас не слышали) не делают этого.

Соблюдение этой приоритезации позволяет сосредоточить свое внимание на наиболее перспективных для Компании в настоящий момент направлениях и избежать ощущения хаоса — когда необходимо зайти к этому клиенту, занести документы другому, провести презентацию для третьего и все это в один и тот же день. При внезапном телефонном звонке еще от одного клиента с очередной просьбой — весь план дня ломается в силу физической невозможности его выполнения.

Визиты к клиентам подразделяются на следующие категории:

1. Информирующий — во время этого посещения предоставляются сведения о

Компании, происходит презентация ее продукции, обговариваются цены и условия продажи и поставок;

2. Поддерживающий — причиной для посещения являются возникающие проблемы, требующие срочного решения. Также на этих визитах проводится контроль самого процесса продажи, оценивается правильность и привлекательность для клиента выбранной позиции товара, предлагаются новые формы сотрудничества.

Немаловажным является и постоянный сбор информации об активности конкурентов и ситуации на рынке;

3. Культивирующий — эта форма посещений призвана продемонстрировать уважение к клиенту, его значимость для Компании. Примерами являются посещения клиентов и

OLs накануне праздников, по случаю юбилея и т. п. Пренебрежение подобной формой общения недопустимо, ибо наша цель — не только получить от клиентов определенную сумму денег, но и достичь высокой степени лояльности нашей

Компании с их стороны путем установления теплых человеческих отношений.

Напомним высказывание Зига Зиглара: «Любой человек будет интересоваться вами лишь в той степени, в какой вы интересуетесь им самим». Более того, в настоящее время OL замечают не тех, кто их с чем-то поздравил и что-то подарил, а тех, кто этого не сделал!

Определив необходимый тип и порядок в расписании визитов к клиентам, необходимо, прежде всего, для себя самого уяснить — а зачем конкретно, собственно говоря, я к нему иду? Последовательное бездумное посещение клиентов по списку, «отрабатывание номера» для оправдания собственной зарплаты никому не нужно.

Каждый визит должен иметь определенную цель. Не имея этой цели, выходя из офиса клиента, нельзя оценить — удался ли этот визит или нет, а если не удался — то в какой его части?

Каждый визит должен иметь «умную» цель (SMART (англ.) — умный). Это подразумевает, что каждая цель должна быть специфической (Specific) — мы должны точно представлять, что именно, какой конкретно брэнд или группу брэндов мы хотим продать на данном визите. Формулировка — «я иду предложить что-нибудь из нашей продукции» неверна, ибо неясно, что именно будет предлагаться, в каком порядке, с какими аргументами? Правильная формулировка:

«Я иду продавать «Телфаст» и, если останется время, попробую познакомить клиента с «Таваником».» Следующая обязательная характеристика формулируемой цели — это измеряемость (Measurable). Необходимо четко определить возможное количество проданного, в случае успеха, товара — это должно быть определено или в деньгах, или в упаковках (или штуках) предлагаемого товара — «Я иду затем, чтобы продать 20 упаковок «Телфаста». Следующим параметром «умной» задачи является желание ее достижения (Achievable) или же амбициозность (Ambitious) — количество проданного товара должно быть: а) существенным, оказывающим влияние на бизнес Компании; б) постоянно возрастающим до максимума — к примеру, для первого визита цель —