Читать онлайн «Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании». Страница 4

С учетом того, что в городах население предпочитает обращаться за консультацией именно в аптеки, а не в поликлиники (низкое качество, неудобный график работы), то именно аптечный сегмент фармацевтического рынка является одним из самых значимых в работе большинства фармацевтических компаний-произволителей ЛС.

В 2004–2007 гг. многие иностранные компании-производители медикаментов обращают внимание на возможность переноса части производства в Россию (STADA, MSD, KRKA и др.). Несмотря на ряд таких негативных факторов, как недостаток квалифицированного персонала, сложности с законодательной регуляцией подобной деятельности, высокая стоимость вторичных услуг, в подобном решении имеется и целый ряд преимуществ.

Так, производимые препараты стоят несколько дешевле, так как не считаются импортом (т. е. снижается их налоговое обложение), а компании приобретают целый ряд политических дивидендов как крупные инвесторы. На сегодняшний день уже действует целый ряд совместных предприятий западных производителей с отечественными

(«Акрихин», «Сотекс», «Верофарм» и др.). Чаще всего производство идет на уровне упаковки, расфасовки таблеточной массы, ампулирования и т. п. Однако, как следует из заявлений производителей, в будущем они намерены перенести в Россию и часть производства ингредиентов препаратов. Основным техническим препятствием для развития подобного производства в массовом порядке является сложность соблюдения международных норм производства медикаментов GMP (Good Manufacture Practice), без чего произведенные медикаменты не могут быть признаны соответствующими мировым стандартам. (Кстати, различают два вида GMP: GMP-1 — европейский и GMP-2, североамериканский, который отличается более строгими требованиями). По существующим требованиям, в ближайшие годы все отечественные производители будут обязаны перейти на производство ЛС по стандартам GMP (что, кстати, может существенно сократить их количество).

Таким образом, степень развития технологической базы производства препаратов также является регулирующим механизмом фармацевтического рынка.

В качестве заключительного регулятора данного рынка будет рассмотрен непосредственно сам процесс выписывания рецептов врачами. Известно, что в настоящее время большинство из них не утруждают себя выписыванием рецептуры препарата, а зачастую рекомендуют пациенту медикамент вербально или же записывая его название на листе бумаге. Причиной этого является как появление огромного числа медикаментов под различными торговыми названиями (попробуйте самостоятельно и без ошибок написать латинское название препарата «Кестин» — нехиральный эбастин!), так и то, что в аптеке большинство прежде строго регламентируемых рецептами лекарств сегодня можно приобрести как безрецептурные формы. И ведь при этом Россия не объявляла о каком- либо отказе от выполнения Международных актов 1962 и 1968 гг., в которых регламентировался порядок отпуска рецептурных и безрецептурных групп медикаментов.

Зачастую работники аптек (особенно частных) объясняют подобную практику необходимостью увеличения прибыли, товарооборота, необходимостью вносить платежи за аренду помещения, уплату налогов и производить расчеты с дистрибьюторами. Более того, иногда на практике не всегда возможно отоварить и льготный рецепт, так как его реализация является убыточной для аптек из-за длительных (2–6 мес.) задержек компенсации со стороны бюджета.

В подобных условиях работа медицинского представителя в России должна быть скорректирована по отношению к общепринятым в западноевропейской и американской практике навыкам продаж медикаментов.

Принимая во внимание вышеперечисленные механизмы регуляции фармацевтического рынка, следует знать и связанные с ними особенности успешного внедрения на него. Так, для достижения значимого коммерческого результата, прежде всего необходимо четко представлять себе цели и задачи: где мы хотим быть в 200… году?

Кем мы хотим быть — лидером в своей части рынка, крепким «середнячком»? Что для этого нужно? Именно ответы на эти вопросы позволят оптимально распределить временные и материальные ресурсы Компании. Подобный подход требуется как на уровне планирующих структур (штаб-квартира, головной офис), так и на уровне медицинских представителей (куда идти? к кому идти? с чем и как часто идти?).

Следующим условием результативной работы является привлечение к сотрудничеству как частных, так и государственных структур. В прошлом, в условиях работы только с

Союзфармацией, основной целью работы представителей Компаний было включение их продукции в государственный заказ. Однако сегодня, даже в условиях экономической стабильности было бы ошибкой ориентироваться на работу только с частными структурами, игнорируя возможности бюджетных организаций и инструментов (ДЛО, Ассоциации специалистов, государственные аптечные сети, клиники и больницы).

Несомненно, что в краткосрочной перспективе работа с частными дистрибьюторскими компаниями или же аптечными сетями является более перспективной (так, еще несколько лет назад подобные компании удовлетворяли до 80 % потребности в медикаментах таких крупных городов, как Екатеринбург и Челябинск), однако следует помнить и о долгосрочных перспективах работы Компании в России, создании ее имиджа, претворении в жизнь концепции «Мы здесь всерьез и надолго», а это малореально без работы с государственными структурами фармацевтического рынка.

Основой всякого успешного действия, в том числе и в сфере продажи лекарственных препаратов, является обладание оперативной и надежной информацией о происходящем.

Источники подобной информации весьма разнообразны— в них входит и проведение весьма дорогостоящих маркетинговых исследований, и анализ специальной литературы (издания IМS), и работа с Opinion Leaders (OL) — лицами, формирующими мнение в той или иной области (чиновники государственных учреждений, должностные лица ЛПУ, ведущие специалисты в различных областях медицины и просто врачи, к мнению которых прислушиваются коллеги). Тем не менее, в получении именно значимой оперативной информации исключительно важна роль медицинских представителей. Они являются «глазами и ушами» компании на местах, обладая возможностью информирования офиса обо всех существенных событиях в их регионе, будь то изменение активности конкурентов, внедрение последними новых видов промоции своих препаратов, изменениях на уровне головных региональных учреждений здравоохранения (подготовка региональных списков льготных препаратов, распределение бюджетных средств и т. п.), а также о размерах и тенденциях местных рынков. (количество специалистов, их отношение к препаратам), а также динамика последних. Немаловажной является и информация от представителей относительно эффективности проводимых отделом маркетинга мероприятий (симпозиумы, круглые столы, наружная реклама, сбытовые аптечные акции и т. д.).

На основании полученной от медицинских представителей надежной оперативной информации, следующим важным фактором успеха является гибкость действий организации. Лишь та компания будет лидировать на своем сегменте рынка, которая способна быстро перестроить план своих действий с учетом изменений реальной ситуации как на уровне региона (города), так и в стране в целом. Примером может служить имеющаяся на сегодняшний день необходимость в специализации работы компаний (что прежде всего позволяет оптимизировать размеры планируемых расходов). В начале 90-х гг. ХХ в. многие западные фармацевтические компании регистрировали и представляли на российском рынке чуть ли не весь имеющийся у них портфель продукции, включая в свои прайс-листы по 60–80 зачастую идентичных препаратов (таких, как метранидазол, парацетамол и др.). Подобная практика затрудняла идентификацию компании, как специалиста в той или иной области, а также вела к неоправданно высоким расходам на продвижение большого числа препаратов. В настоящее время крупные западные компании предпочитают заявлять себя лидерами в какой-либо одной или двух терапевтических областях, ограничивая список продвигаемых приоритетных (т. е. требующих инвестиций) медикаментов. Этим достигается более четкое позиционирование компании среди клиентов и потребителей и отсекаются не являющиеся необходимыми расходы по продвижению неприоритетных препаратов.

Рост размера фармацевтического рынка (свыше $12 млрд.), повышение деловой активности и накала конкурентной борьбы, необходимость оперативного реагтрования на происходящие изменения требуют и изменения процедуры принятия решений. Еще в 1993–1994 гг. в работе представительств западных компаний нередко возникала ситуация, когда все решения по текущам вопросам (включая разрешение на расходы свыше $200) принимались исключительно в штаб-квартире, расположенной, как правило, в одной из стран Западной Европы. Можно себе представить вызванные этим размеры временных потерь, а следовательно, и прямых материальных. В последние годы в практике фармацевтических компаний преобладает тенденция к делегированию (т. е. передаче) полномочий от центра в регионы. Сегодня зачастую медицинский представитель в каком-либо городе обладает большей степенью принятия самостоятельных решений, чем еще 5–7 лет назад менеджер по продажам всей компании.