Читать онлайн «Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании». Страница 24

После достижения договоренности о числе больных следует обязательно договориться о дате следующего посещения, а также спросить о дальнейших пожеланиях врача. Конечно, в большинстве случаев эти пожелания будут таковы: «Принесите еще ручек (образцов, халатов, компьютеров и т. п.)». В этом случае всегда следует оценить психологическую и материальную сторону подобных просьб.

В самом деле, если конкретный врач количеством выписываемых рецептов (рекомендуемых упаковок препарата) приносит значимую прибыль Компании, то вполне разумно презентовать ему и ручку, и халат, и прочие гиммики (подарки). Но если доктор от визита к визиту не увеличивает это количество (после 1_го визита —

3 больных, после 2-го— снова 3 и т. д.), то более разумно будет отказать, ссылаясь на бюджет, а в дальнейшем, в случае отсутствия позитивной динамики показателей выписываемых рецептов, имеет смысл пересмотреть необходимость дальнейшего посещения этого доктора, а высвободившееся время уделить более перспективным (и менее затратным) врачам. Конечно, нельзя рассчитывать на бесконечное увеличение рекомендаций препарата: оно лимитировано его потенциалом — т. е. числом пациентов с той или иной патологией (было бы наивно полагать, что при еженедельном числе больных в 30 человек врач выпишет 50 рецептов).

Несколько другой подход рекомендуется для врачей, которые в ответ на предложение применять тот или иной препарат, сразу задают вопрос: «А что я с этого бу_ ду иметь?» В данном случае ответ зависит от административного положения данного доктора — если это обычный врач, сидящий на приеме в поликлинике, то не имеет никакого смысла материально стимулировать его еще до того, как он начал выписывать препарат: такой врач завтра же начнет продвигать препараты конкурентов, в случае если ему больше «заплатят». Другой стороной этой проблемы является вопрос этики и политики Компании — в своде положений этического кодекса Международной ассоциации производителей лекарственных средств (AIPM) о правилах продвижения препаратов категорически запрещено (под угрозой весьма серьезных санкций) в той или иной форме материально стимулировать врачей. Поэтому этическая компания не может позволить себе риск потери репутации. Правильным ответом на вопрос: «А что мне за это будет?» является — «И будет Вам счастье! А сейчас я не буду Вас больше отвлекать и спасибо за уделенное мне время!».

Однако, если подобное предложение делает административный руководитель («Не могла бы Компания оборудовать наше отделение компьютерами?» или «Не хочет ли ваша

Компания дать несколько сотен образцов на апробацию?»), то сразу отметать его не следует — в данном случае можно забыть о тех или иных свойствах конкретного препарата и начинать строго коммерческий торг: «Поскольку мы являемся коммерческой организацией, то готовы рассмотреть это предложение в случае, если Ваше отделение закупит (закажет) энное количество препарата». Любое подобное сотрудничество должно быть выгодно Компании, поэтому сумма требуемой закупки должна быть минимум в 10 раз больше запрашиваемой («Наша благодарность Вам не будет иметь границ, пока эти границы составляют 5-10 %!»). Не стоит забывать, что окончательное решение подобного вопроса находится только в компетенции менеджера!

Таким образом, закрытие как и при первом, так и на последующих визитах должно: а) закрепить достигнутый успех; б) развить этот успех; в) перекинуть «мостик» (дата, время) на следующий визит для продолжения сотрудничества.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что правильно спланированные и проведенные вторичные визиты к врачу являются основной базой, на которой зиждется успех в продвижении препаратов, а следовательно, и благосостояние как Компании в целом, так и отдельного медицинского представителя в частности. Другими словами, если первичный визит — это «премьера спектакля», то вторичные — это тот самый «репертуар», который и приносит основной доход в кассу труппы.

Как известно, система лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ) состоит из амбулаторных (поликлиники, женские консультации, специализированные диспансеры) и из стационарных подразделений (городские и клинические больницы, стационарные отделения диспансеров, специализированные клинические институты трансплантологии, акушерства и гинекологии и др.).

В предыдущих главах мы рассматривали порядок проведения визитов (и соответственно, продаж медикаментов) в амбулаторных учреждениях. Однако, многие фармацевтические компании-производители, а также ряд специализированных дистрибьюторских компаний имеют в своей структуре так называемые госпитальные отделы, работа которых ориентирована, прежде всего, на снабжение своей продукцией именно стационарных лечебных учреждений. В основе своего портфеля предложений такие компании имеют, как правило, высокотехнологичные препараты для терапии в условиях постоянного мониторинга за состоянием пациента (т. е. в условиях стационара).

Примером подобных препаратов могут служить медикаменты, применяемые в онкологии (таксотер, граноцит, КАМПТО), гематологии (клексан и другие гепарины), нефрологии (эпрекс и другие рекомбинантные эритропоэтины), а также антибиотики. Немалую часть госпитальных препаратов составляют и менее технологичные в производстве медикаменты (например, антибиотики, анальгетики, растворы минеральных солей, глюкоза), которые необходимы в повседневной клинической практике отделения стационара. В результате того, что при производстве высокотехнологичных препаратов зачастую используются уникальные методики, их цена существенно выше, чем у большинства рецептурных препаратов, а также ОТС медикаментов, продаваемых в аптеках. Поэтому компания-производитель заинтересована в успешном продвижении этих высокорентабельных лекарственных средств. Однако, именно из-за высокой цены госпитальных медикаментов, а также в силу специфики их применения закупки производятся, в подавляющем большинстве случаев, за счет бюджетных средств (ДЛО).

Известно, что в настоящее время размер этих бюджетных средств существенно ограничен, что обуславливает важную особенность продаж в больнице — выраженную зависимость клиентов (в данном случае — врачей стационара) не столько от качеств препарата, сколько от размеров бюджетных ассигнований. Нередко можно наблюдать ситуацию, при которой руководство больницы отказывается от закупок хорошо зарекомендовавшего себя современного оригинального препарата в пользу менее эффективного и морально устаревшего, но значительно более дешевого медикамента-генерика (пример — выбор между свиными и рекомбинантными инсулинами). Знание особенностей финансирования закупок препаратов в стационаре, путей их продвижения и лоббирования, позволит повысить эффективность работы медицинских представителей в этом секторе фармацевтического рынка.

Остановимся на основных, значимых для продвижения препаратов, структурных элементах управления и снабжения стационара.

Известно, что любой стационар имеет два основных источника финансирования: бюджет местного управления здравоохранения и территориальный фонд обязательного медицинского страхования (ТФОМС). Деньги бюджета, по закону, могут тратиться на ремонт и стоительство, зарплату персоналу, покупку и ремонт диагностического оборудования, белье и т. д. На средства ТФОМС закупаются медикаменты и оплачивается питание для больных (ни один глав. врач не имеет право брать на закупку медикаментов средства с других статей своего бюджета!).

Помимо системы финансирования, необходимо представлять себе схему закупок ЛС в больницах: для этого желаемый препарат должен быть введен в т. н. формулярный список (перечень) стационара — этим занимается формулярная комиссия, которая имеется в каждом стационарном ЛПУ.

В соответствии с требованиями по стандартизации, председателем этой комиссии является либо главный врач стационара, либо начмед. Заместителем председателя формулярной комиссии назначается клинический фармаколог ЛПУ, членами комисии — завежующие отделениями стационара и сотрудники кафедр (в клинических учреждениях). Помимо перечисленных основных действующих лиц, немалое значение для получения информации о происходящем на заседаниях формулярной комиссии ЛПУ имеет еще и ее секретарь, ведущий протоколы заседаний (обычно это провизор).

Основными задачами формулярной комиссии ЛПУ можно назвать: проведение рабочих семинаров и совещаний, создание и периодический пересмотр формулярного перечня

ЛПУ, а также создание и публикация формулярного справочника, который содержит список закупаемых медикаментов. Помимо этого, ФК ЛПУ обязаны пересматривать свой формулярный перечень не реже 1 раза в год, периодически рассматривать и анализировать статистические и фармакоэпидемиологические данные относительно спектра закупаемых