Читать онлайн «Маркетинговое консультирование». Страница 34

- Нерациональная система стимулирования. Принцип оплаты (кроме агентов) базовая ставка и вычеты из нее, т.е. работникам сразу устанавливался предел, который нельзя было перешагнуть при хорошей, отличной или выдающейся работе. Премий не существовало.

- Нерациональный подбор кадров. Системного подбора не велось, принимались, в основном, знакомые и родственники, что приводило к занятию ключевых должностей недостаточно компетентными людьми.

- Финансовая информация существовала только в виде баланса, непригодного для целей управления, и опаздывала, в среднем, на 12-14 дней.

- Маркетинговая информация собиралась частично подразделениями для собственных нужд, и не обеспечивала в полной мере их потребности.

- Проходимость внутренней информации в обе стороны практически отсутствовала.

- Принятие решений осуществлялось, в основном, на высшем уровне. В непосредственном подчинении директору находилось 20 специалистов и руководителей. При этом существовала должность заместителя директора, который обладал правом "вето" на решения "снизу" и активно им пользовался, сам решений не принимая. Этот же человек являлся катализатором конфликтов в качестве 3-его центра власти, и одновременно центром распространения слухов.

- Делегирование полномочий кому либо, кроме заместителя, отсутствовало.

- Контроль над выполнением решений отсутствовал.

- Планирование сбыта велось некачественно. При практике формирования плана "снизу", экономист рекомендовал необходимый объем сбыта, а руководитель одного из сбытовых подразделений охотно увеличивал цифру плана на бумаге (руководитель другого сбытового подразделения составлял адекватный план). План закупок, основанный на сбытовом, соответственно увеличивался, и, в отличие от сбытового, выполнялся, увеличивая избыток товарных запасов на складах.

- Финансовое планирование отсутствовало.

Формальная структура предприятия имела следующий вид:

Схема18.jpg

Сбытовые отделы имели структуры:

Схема19.jpg

Схема20.jpg

В результате анализа целей и стратегий предприятия, выявленных проблем, кадрового потенциала, конкретной расстановки кадров, возможностей внедрения изменений были разработаны несколько вариантов построения организационной структуры предприятия. После их детального обсуждения заказчик остановился на следующем варианте:

Схема21.jpg

Структура сбытового отделения продукции производственного назначения планировалась следующая:

Схема22.jpg

Для выбранного варианта были детально проработаны функциональные задачи подразделений и отдельных категорий работников, в первую очередь, сбытовых, разработаны рекомендации по объему и порядку изменения существующих технологий.

Для агентов предусматривалось поэтапное перераспределение территорий и сведение их к регионам. Функциональные единицы региональных менеджеров предусматривались для планирования и координации работы на территориях агентов, дилеров, оптовых баз. Также на менеджеров планировалось возложить обязанности по обслуживанию деятельности агентов: от согласования договоров и выписки счетов, до отслеживания отгрузки и контроля поступления оплаты. Неадекватное сочетание аналитического и оформительского видов работ вводилось как временная мера: при увеличении объемов из-за расширения ассортимента планировался ввод дополнительных единиц - помощников менеджеров, на которые переключались исполнительские функции. Продавцы несли нагрузку по обслуживанию покупателей, обратившихся в офис, и демонстрации образцов товара. Менеджер специальных проектов (отраслевая обработка рынка) передавался в отделение производственной продукции, поскольку занимался именно этой частью ассортимента. Закупка, как и продавцы, была разделена на 2 группы, по одной на сбытовое отделение. Отдел качества (группа технологов) полностью передавался в ведение отделения производственной продукции без значительного изменения его функций. Его немедленная ликвидация была признана нецелесообразной по ряду причин, связанных с психологическим климатом, а увеличение полезной нагрузки невозможным.

Структура сбытового отделения продукции офисного назначения планировалась аналогичной, за исключением отдела качества, который в ней отсутствовал. Основное отличие состояло в функциях агентов, которые работали по офисному ассортименту на автоматизированных рабочих местах. На них возлагались обязанности по самостоятельной выписке счетов и наряд-заказов на отгрузку товара . Это позволяло сократить цепочку передачи информации и ускорить процесс обслуживания покупателей.

Для обеспечения эффективного взаимодействия сбытовых отделений с транспортной и складской службами была регламентирована процедура обработки заказа.

Одной из наиболее сложных проблем представлялась ликвидация лишних центров власти, перевод предприятия на принцип единоначалия. По одной из проблемных кандидатур - заместителю директора - было сразу принято согласованное решение: увольнение. По главному бухгалтеру такое решение принято быть не могло, т.к. главный бухгалтер являлся для заказчика эталоном профессионализма, несмотря на явные свидетельства противного. Потребность предприятия в адекватной финансовой информации была приоритетна. Для ее обеспечения, постановки финансового контроля и выполнения функции оптимизации финансовых потоков планировалось пригласить специалиста на должность финансового директора. Согласно принятой схеме, бухгалтерию планировалось передать в его подчинение. Осуществление этого плана позволяло одновременно снять проблему "финансовой слепоты" предприятия и ликвидировать лишний центр власти, лишив бухгалтерию функций универсального контролирующего органа предприятия. Возможность осуществления плана оценивалась, как 30 шансов из 100, т.к. было ясно, что главный бухгалтер постарается не допустить ограничения своей власти и появления на предприятии компетентного специалиста в своей области, как не допускал этого в других областях. Тем не менее, вариант решения был оптимальным, т.к. других возможностей не существовало.

Для обслуживающих подразделений, кроме регламентации их взаимодействия со сбытом, была необходима и организация оперативного управления, регламентирующего взаимодействие складских групп с транспортной службой. Кроме того, на предприятии прогнозировалось расширение складского комплекса. Максимально эффективная организация могла быть достигнута только с привлечением компетентного специалиста со стороны. В новой организационной структуре предприятия для этой цели вводилась должность исполнительного директора.

Описанная на схеме структура маркетинга планировалась в перспективе. Первоочередными реализуемыми задачами предприятия являлись упорядочение территорий, обслуживаемых агентами, создание дилеров на нужных территориях, повышение качества охвата рынка (создание системы отслеживания периодичности покупок, сбора и анализа информации агентов). "читывая реальную комплектацию сбыта более квалифицированными кадрами и неотложность выполнения названных функций, было решено закрепить эти функции за сбытовыми подразделениями, равно как оставить за закупкой функцию проработки рынка поставщиков (регламентировав процедуру). Данные функции должны были частично переходить к маркетингу, по мере роста его возможностей. Ближайшей задачей маркетинга было проведение исследования потребностей и предпочтений покупателей в области сервиса.

Должность директора по кадрам была предусмотрена для формирования кадровой политики, корпоративной культуры, и как помощь директору в проведении реструктуризации.

Должность секретаря-референта планировалась в помощь директору по распределению его времени, которое в существовавших условиях не структурировалось, растрачивалось на решение многочисленных мелких проблем.

Группа системного анализа в связке с АС" предусматривалась для внедрения и закрепления в программном комплексе новых технологий, отслеживания оптимальности взаимодействий и применяемых методов. В перспективе АС" должна была связать в комплекс всю информацию для всех уровней управления.

Принципы стимулирования в реорганизованных сбытовых подразделениях планировались следующие: агенты - оклад + % от реализации + квартальная премия; региональные менеджеры - оклад + % от выполненных заказов агентов + % от реализации через дилеров + квартальная премия; закупка (менеджеры) оклад + % от разницы между закупочными и отпускными ценами + квартальная премия; руководители отделений - оклад + % от прибыли + квартальная премия.

Оптимизация товарных запасов должна была производиться на основе более четкого планирования сбытовой и закупочной деятельности. Квартальная премия учитывала качество планирования.