Читать онлайн «Маркетинговое консультирование». Страница 28

информация, необходимая для управления - не характеризуется одной

цифрой, например, величиной капитала. Остаток средств на счетах,

кредиторская и дебиторская задолженность, средства в товарных запасах

не могут быть просто суммированы. Для товарного запаса сумма оценки

вообще принимается условно, т.к. учетная цена может быть определена

различными способами, и при этом выражаться в разных цифрах; часть

товарных запасов может быть нереализуема в принципе; в целом, для его

реализации требуется длительный срок.

Однако, условная цифра, в некоторой степени приближения

отражающая величину капитала, может быть получена через

применение связывающей формулы, которая в той или иной мере

учитывает "классические" финансовые показатели. Использование

такой формулы, являющейся продуктом соглашения о методе расчета,

необходимо для управления, т.к. строгие финансовые показатели

оборачиваемость капитала, ликвидность, и т.д., хотя и дают более

полную картину в сумме, но могут быть использованы только хорошо

знакомыми с теорией финансов руководителями. Единая цифра,

показывая величину условного (возможно, далекого от реальной

величины) капитала, тем не менее, отражает реальную эффективность

его использования, адекватно фиксируя приращение за период.

+ Во вторых, для определения реальной эффективности деятельности

подразделений, что необходимо для управления, требуется не менее

реальное отнесение затрат по месту их возникновения. Это также

является предметом соглашения, т.к. универсального однозначного

способа привязки затрат не существует. Величина распределенных затрат

не сравнивается напрямую с "прибыльностью" подразделений, т.к.

поступление средств идет, в основном, через сбыт, однако, знание

структуры затрат позволяет их оптимизировать. Иногда впервые

выполняемая "привязка" дает весьма неожиданную для руководства

картину, обнаруживает положение дел, далекое от ожидаемого.

+ В-третьих, необходимо принять компромисс между точностью данных и

скоростью их интерпретации. Для управления часто важнее скорость:

устаревшие на неделю данные, пусть и очень точные, означают

запаздывание управляющего воздействия на ту же неделю.

Принятие описанной серии решений позволяет определить объем нужной информации и требования к ее обработке. Как правило, подготовка информации невозможна без применения автоматизации, и требует затрат значительных усилий, сопоставимых с ведением баланса. При наличии финансово-экономической службы, функция подготовки может быть распределена следующим образом: разработка и контроль выполнения - финансовый директор; разнесение затрат - экономист; ввод данных - бухгалтерия. Отсутствие развитого финансового подразделения заставляет использовать для всех задач бухгалтерию, что проблематично, т.к. принципы бухгалтерского учета значительно отличаются от принципов постановки управленческой финансовой информации и противоречат всему предыдущему опыту бухгалтеров.

Эффективность использования финансовой информации значительно повышается, если управление на ее основе распределено горизонтально, между основными подразделениями. Мы уже рассматривали применение формулы условной прибыли для стимулирования оптимизации товарных запасов. Ее использование имеет смысл на уровне руководства сбытом-закупкой, а не на уровне высшего руководства. Аналогичным образом, использование финансовой информации целесообразно на уровне менеджерского звена. Информация, поступающая руководству подразделений, на высшем уровне интегрируется в суммарный показатель.

Схематично это можно представить следующим образом:

Схема12.jpg

Для контроля структуры капитала (контроль необходим при использовании условных цифр) расчитываются допустимые граничные цифры отдельных показателей: дебиторской задолженности, товарного запаса, и т.д., которые отслеживаются автоматически. При достаточном уровне автоматизации планирование торговых операций производится через компьютерную систему, которая сразу проверяет влияние сделки на основные показатели и выдает прогноз прироста капитала и ожидаемой эффективности.

В рамках оптимизации оргструктуры маркетинговое консультирование не занимается детальной разработкой финансовых показателей и концепции автоматизации, однако консультантом оказывается помощь службам предприятия в предварительной проработке данных вопросов, оценке целесообразности применения того или иного метода.

Маркетинговая информация.

Информация об участниках рынка - поставщиках, покупателях и конкурентах, в том или ином объеме используется предприятием всегда. При отсутствии подразделения маркетинга, негативном отношении к маркетингу вообще, предприятие так или иначе вынуждено собирать информацию для своего функционирования. Наиболее востребованной является информация о конкурентах и поставщиках: цены и условия поставки. Реже всего собирается и анализируется информация о покупателях. Традиционно предприятия полагают, что знают о них если не все, то основное.

Полная система маркетинговой информации включает в себя сведения о предприятии, микросреде (собственно рынке), макросреде (экономике, культуре, политике, ресурсах, технологии в областях, интересующих предприятие). Для большинства предприятий целесообразна наиболее глубокая проработка информации микросреды.

"Автоматически" - в процессе сбыта-закупки собирается только часть необходимой информации: качественная проработка поставщиков позволяет получить полную информацию о поставщиках; хорошо налаженная служба сбыта о непосредственных покупателях (не всегда конечных потребителях) и конкурентах; сведения о каналах распределения, не используемых предприятием, остаются за кадром почти всегда.

Для оптимизации оргструктуры наиболее важна информация о покупателях. Построение стратегий в большой степени основано на предпочтениях конечных потребителей, но тактические цели могут быть достигнуты через постоянную реализацию. Она, в свою очередь, зависит от предпочтений тех, кто платит деньги. Информация о покупателях структурируется на предприятии в отделе сбыта. Торговые агенты и продавцы постоянно выслушивают просьбы, рекомендации и претензии покупателей. Значительная часть информации здесь и теряется, т.к. агент или продавец редко могут использовать ее в собственной работе. Существенная, по мнению продавца, информация передается "выше", где уже менеджер фильтрует ее и "ненужную" отсеивает. Далее измельчавший информационный поток достигает руководства сбытом, где снова отсеивается информация, которую сбыт использовать не компетентен. Руководству предприятием попадает "дистиллированный" информационный ручеек, из которого невозможно извлечь пользы.

Такую информационную систему мы назовем вертикальной и представим схематично следующим образом:

Схема13.jpg

Обратная связь (реакция на информацию) при вертикальной организации информационных потоков исчезающе мала. На практике это означает самостоятельное принятие агентами и продавцами решений, в принципе выходящих за их компетенцию. Накопления информации не происходит.

Горизонтальная информационная система предусматривает адресное распределение информации по мере ее поступления. Агенты и продавцы адресуют информацию подразделениям, способным ее использовать. На схеме информационные потоки выглядят следующим образом:

Схема14.jpg

Преимуществом горизонтальной системы является возможность более полного использования информации и сокращение сроков принятия решений. Недостатки: агенты и продавцы самостоятельно решают, кому и какая информация может потребоваться; адекватная реакция на информацию не стимулируется, т.е. как для агента передача информации заинтересованной службе является факультативной нагрузкой, так и для "заинтересованной" службы необязателен ответ агенту; накопления информации не происходит. Регламентировать процедуру информационного обмена нецелесообразно.

Централизованная информационная система предусматривает организацию информационного центра, в который информация стекается в полном объеме, и может накапливаться. Распределение информационных потоков представлено на следующей схеме:

Схема15.jpg

Пассивный информационный центр строится на базе компьютерной автоматизированной системы, в которую информация заносится постоянно, а распределяется по запросам соответствующих служб. Главные недостатки пассивного центра - отсутствие обратной связи и стимулирования использования информации. Процедуру информационного обмена уже можно регламентировать, однако автоматического поддержания его качества не происходит.