Читать онлайн «Томас Уотсон». Страница 4

Третья заповедь – совершенство, подход к решению любой задачи с единственной мыслью справиться с ней наилучшим образом. Главная цель – полное отсутствие брака в производстве и обслуживании. Уотсон, конечно же, знал, что совершенство недостижимо, но менее жестко поставленная цель ослабила бы его программу. Стремясь к невозможному, корпорация определяет показатели удовлетворенности клиентов, которые позволяют ей постоянно знать о качестве своего обслуживания.

Три главных заповеди IBM настолько определяют ее успех, что никакое отклонение от них немыслимо.

Эти три принципа – уважение, обслуживание и совершенство – так же важны для IBM сегодня, как и в дни их провозглашения Томом Уотсоном-старшим в 1914 году. Уотсоны провозгласили их вовсе не для того, чтобы потешить свой слух. Этими принципами они поверяли свою повседневную деятельность. По мере того как IBM с годами процветала, оба Уотсона демонстрировали невообразимую гибкость перед лицом диктуемых временем изменений, но не допускали ни малейшего компромисса, ни отклонения от тех ценностей, которые определяют само существование компании.

Неизменность программного обращения к другим компаниям была вновь подтверждена Т. Уотсоном-младшим в 1963 в книге «A Business and its Beliefs: The Ideas that Helped Build IBM» («Бизнес и его основные постулаты: идеи, которые помогли создать IBM») автор доказывал, что альтернативы хорошим человеческим отношениям и заключенной в них высокой морали не существует. Эта книга является книгой об управлении. Но она является и книгой об обмане: об американской компании, маскирующей себя под международную и имеющую десятки иностранных филиалов, каждый из которых управляется местными знаменитостями и подхалимами, но в действительности являющейся корпорацией в полном смысле этого слова, прочной и консолидированной, в которой власть является не более рассредоточенной, чем власть в Кремле.

В 1952 году Томас Уотсон передал пост президента IBM своему сыну, Томасу Уотсону-младшему, который родился как раз в тот год, когда его отец пришел в IBM. В 1937 году Том начал работать в компании в качестве коммивояжера. Он прерывал свою работу в IBM лишь во время войны, когда был летчиком военно-воздушных сил Соединенных Штатов. Вернувшись на работу в компанию в 1946-м, он стал ее вице-президентом. Именно Томасу Уотсону-младшему принадлежит инициатива создания первого компьютера IBM 701. Как отец в свое время смог правильно сориентировать бизнес компании на производство машин обработки деловой информации и добиться на этой стезе большого успеха, так и сын увидел новые масштабные перспективы в деле создания электронно-вычислительной техники и на этом направлении сосредоточил основные усилия.

Томас Уотсон стал генеральным директором IBM в 1956 году, вскоре после смерти отца. Ему в наследство досталась мощная, в значительной степени децентрализованная корпорация, включающая в себя шесть независимых подразделений и IBM World Trade – компанию, занимавшуюся всеми операциями IBM за рубежом. К концу 50-х империя IBM имела за пределами США 22 завода, четыре лаборатории, 262 офиса по продажам и более 29 тыс. служащих в 87 странах. 90 % всех компьютеров в Европе были машинами с маркой IBM.

Уотсон-младший провел в IBM ряд важных преобразований и сумел внедрить ряд инновационных продуктов. Однако компания управлялась менеджерами, а не лидерами. И какое-то время этого было достаточно, но потом мир изменился. В 1976 году в своем гараже в Калифорнии студент колледжа Стив Джобс со своим другом создали первый действительно удобный маленький компьютер. А IBM по-прежнему делала гигантские машины, которые были дорогими и которые больше никто не покупал.

Имея более 400 тысяч работников, годовой объем торговли свыше 50 миллиардов долларов и филиалы почти во всех странах мира, IBM поражает умы своими грандиозными достижениями. Но для того, чтобы по достоинству оценить этот феномен, необходимо понять его установки, чувства и поведение. Некоторым трудно себе представить, что у корпорации таких гигантских размеров, как IBM, могут быть человеческие характеристики, и тем не менее это так. Более того, именно такого рода человеческие характеристики определяют небывалый успех корпорации.

Позднее, а именно в 1970-1980-х гг., некоторые известные теоретики менеджмента и консультанты по проблемам управления, хорошо усвоившие уроки Т. Уотсона, активно превозносили достоинства просвещенной корпоративной культуры IBM, Наибольшую известность получили Т. Питерс и Р. Уотерман, которые в своей книге «In Search of Excellences („В поисках совершенства“) (1982) назвали IBM „олицетворением совершенства“ и самой выдающейся компанией в мире. Эти авторы непосредственно связывали процветание IBM с ее системами менеджмента и внутренних взаимоотношений, а не с политикой поглощения конкурентов и монополизации рынка или внедрения технических инноваций. В этой книге утверждалось, что самостоятельность и предпринимательская активность работников в сочетании с прочной лояльностью потребителей сделали IBM неуязвимой для конкурентов. Подобная точка зрения вызвала благожелательную реакцию сотрудников компании. Так, Бак Роджерс, бывший руководитель службы маркетинга, называвший себя «айбиэмовцем до мозга костей», выразил свое отношение к этой книге в следующих словах: «Время от времени – примерно так же часто, как к нам прилетает комета Галлея – появляются и книги, подобные „In Search of Excellence“, в которых дается правильное понимание смысла вещей» (1986). При этом он утверждал, что «Для понимания успеха IBM и ее непоколебимого оптимизма необходимо проникнуть в суть ее маркетинговой системы и маркетинговой философии, а также уникальной системы отношений с работниками и потребителями».

Однако другие авторы занимали не столь благожелательную позицию. Они считали, что Т. Питерс и Р. Уотерман некритически подошли к разглагольствованиям руководителей IBM в ходе пиаровских кампаний. Так, по мнению Ричарда Деламартера, одного из государственных чиновников, занимавшихся расследованиями нарушений антитрестовских законов в 1969–1982 гг., Т. Питерс и Р. Уотерман всего лишь использовали поверхностные образы. По мнению этих авторов, успех IBM основан на философии ее харизматических лидеров, отца и сына Уотсонов. Они представляют нам простую и привлекательную модель успеха IBM, в основе который лежит превосходный менеджмент. Но эта точка зрения является в корне ошибочной. Успех IBM был обеспечен ее монопольной властью на рынке (DeLamarter, 1988). Согласно Р. Деламартеру, изучение опыта управления IBM, ее системы трудовой этики или технологических инноваций вряд ли позволит извлечь сколько-нибудь полезные уроки. Под руководством Уотсонов рост компании основывался на стратегии сохранения почти что монопольной доли рынка, ради чего она была вынуждена жертвовать интересами потребителей. Эта точка зрения нашла поддержку и у Рекса Малика. В 1975 г. в книге «And Tomorrow the World?: Inside IBM» («Мир будущего? Внутри IBM») он писал:, что бывшие сотрудники IBM также обращали внимание на опасную тенденцию монополизации власти в компании, видя в ней причину несовершенств продукции и недостатков системы управления. Ген Амдал, главный технолог компании в 1960-х гг., рассказывал в 1975 г. о том, что IBM неэффективно использовала инженерные таланты, принимая на работу две трети всех западных специалистов по компьютерам и не создавая при этом никаких принципиально новых технологий. Подобная прагматическая озабоченность ограниченностью возможностей системы менеджмента IBM вынудила некоторые периодические издания выступить с предостережениями относительно безоговорочного принятия активно прославлявшейся Т. Питерсом и Р. Уотерманом управленческой философии.

В 1990-х гг. в положении IBM произошли такие изменения, что попытки приписать ее достижения только превосходному менеджменту или монопольной власти стали казаться недостаточно обоснованными и в конечном итоге бесполезными. Подобный абсолютизм оценок стал отвлекать внимание от контекстуальных факторов и случайных обстоятельств, а также принижать значение осознанного социального действия при формулировке ответных реакций на внешние благоприятные возможности и ограничения. В феврале 1993, когда IBM объявила о рекордных за всю историю корпорации убытках в $5,3 млрд, стало ясно, что на рынке информационных технологий произошли серьезные изменения, а компания не смогла адекватно на них отреагировать. Вне зависимости от того, был ли менеджмент Уотсонов просвещенным или монополистическим, компания временно оказалась вне игры.

Несмотря на неоднозначность оценок приспособляемости культуры IBM, сохранялся широкий консенсус относительно бюрократических приоритетов, которых должна была придерживаться компания. Организация оказалось в замороженном состоянии. Существовавшие в ней жесткие правила позволили критикам утверждать о невозможности возрождения компании в прежнем виде. Проведя собственный анализ ситуации, высшее руководство IBM пришло к выводу о том, что причинами неэффективной работы компании стали основные особенности менеджмента Уотсонов. В ответ на ранние симптомы неблагополучия тогдашний председатель совета директоров Джон Эйкерс объявил о масштабной реорганизации компании, включая и изменения, направленные на осуществление политики открытого доступа, которая позволяла бы работникам сообщать о причинах недовольства на все более высокие уровни руководства вплоть до нахождения приемлемого решения проблемы. В 1992 г. он занимался вопросами передачи прав принятия решений на тот уровень, на котором исследовательские и производственные подразделения могли принять ответственность за собственное коммерческое благополучие и изменять, в случае необходимости политики маркетинга и управления персоналом. Занявший пост исполнительного директора компании в апреле 1993 Лу Герстнер относился к традиционной культуре IBM еще более пренебрежительно и заменил три прежних базовых представления на восемь основных целей, которые должны были облегчить проведение изменений. При этом уважение к личности отошло на последнюю позицию, что явилось отражением новых приоритетов отношения менеджмента к сотрудникам (о пожизненной занятости уже не было и речи, в особенности после объявления в начале 1993 о будущих сокращениях персонала).