Читать онлайн «Великие аферы XX века. Том 2». Страница 9

Избавившись от балласта партнеров, воодушевленные удвоившимися в одночасье долями, друзья ринулись в бой с новыми силами. Продажи фирменного «пакета» (паевой фонд плюс страховой полис) шли очень бойко, ведь схема Мак-Кормика открывала самый короткий путь к сердцам обывателей: путь халявы! Первым делом Стенли окучил практически всю свою клиентуру, которую наработал в страховой компании. Подобная практика переманивания бизнеса считается в Америке не только малоэтичной, но и подсудной, однако – what thе hack[5]?! Диалог складывался примерно таким образом:

– Приветствую вас, мистер Пикквик! Как жена, как дети?

– Вашими молитвами, мистер Гольдблюм, вашими молитвами.

– Вам еще не разонравилась ваша страховка?

– Конечно, не разонравилась! Вы ведь сами говорили, что выкроили для меня самое горячее дельце. Как у Синатры.

– Что я вам скажу, мистер Пикквик… Я все это время не переставал думать о вас, и мне показалось: ваш страховой полис, он – того, он ведь денег стоит. А между тем лежит без дела. Так не годится. Деньги должны работать.

– ???

– Так вот, мистер Пикквик. Я придумал, как заставить ваш полис работать на вас, причем не просто самоокупаться, но и приносить дополнительную прибыль!

– ???

И дальше клиенту излагалась фирменная схема, которую толкала Еquity Funding. Клиент с воодушевлением подписывался на новую программу. Один, другой, десятый, сотый… Еquity Funding продавала больше сотни «пакетов» в месяц. Но вот чудеса: количество клиентов росло, зато прибыль у компании не появлялась! Что за чертовщина?

Энергичному Стенли Гольдблюму понадобилось больше двух лет, чтобы представить во всей полноте, какую страшную бомбу замедленного действия подложил под него Гордон Мак-Кормик: его пакет оказался мертворожденным! Все в нем было замечательно, клиенты были довольны, доходы компании росли как на дрожжах, а вот прибыли не было! Не то, чтобы мало, ее не было вообще, более того: каждый год выходил еще и убыток! При этом штат компании разрастался, зарплаты Стенли и Майкла были не маленькие. Получалось, что Еquity Funding жила в долг и проедала сегодня деньги, которые должны поступить только завтра. Такой подлости от Гордона Мак-Кормика Гольдблюм не ожидал! «Ну, зараза, – закипел Стенли, – я тебе покажу!»

«Показать» Гольдблюм решил в тот самый момент, когда его компания, чьи акции вот уже год торговались на Нью-йоркской Фондовой бирже, готовилась к очередному представлению Q10 – квартального отчета. От всех предыдущих этот отличался особо невзрачными показателями: замедление продаж «пакетов», рост расходов, еще большее снижение доходов. «Этот Q10 мы не переживем», – сказал Стенли Майклу Риордану. Майкл лукаво улыбнулся: «Я тебя умоляю, Гольдблюм. Ты знаешь, что нужно делать».

Майкл и в самом деле знал: он вызвал к себе главного бухгалтера, парня своего в доску, и сказал: «Меняй к чертовой матери счета дебиторов. Это раз. Увеличь размер полученных комиссионных от продажи наших «пакетов» процентов так на 120–140. Это два. Ну и, вычеркни из пассива все обязательства по всем кредитам квартала. Это три».

– Как это – вычеркни?! – главбух от неожиданности присел.

– Ручками, старичок, ручками. Или они у тебя под другое заточены? – сострил Стенли.

Гольдблюму сильно повезло с главным бухгалтером. Другой бы на месте последнего перепугался до смерти и тут же подал в отставку. А то и хуже: настучал бы, куда надо. Однако бесподобный коммуникационный дар Стенли шел рука об руку с талантом подбирать «правильных» сотрудников. Скажу больше, гомерического размера воровство в Еquity Funding продолжалось десять лет! Десять лет на глазах десятков аудиторов, независимых проверяльщиков, журналистов и аналитиков Уолл-стрита в Еquity Funding творились ТАКИЕ приписки и махинации, что, когда все это всплыло наружу, у общественности волосы даже не встали дыбом, а сразу выпали. Самое потрясающее, что в откровенном криминале были задействованы не два, не три, не десять, а более СТА человек. Так вот: за эти десять лет НИ ОДИН сотрудник Еquity Funding не донес на родную компанию. Достижение, достойное книги рекордов Гиннеса! И это при том, что с раннего детства каждый американский гражданин приучается стучать направо и налево по всякому правому и неправому поводу: на любом американском хайвэе красуется плакат, призывающий стать героем (именно так – bе a hеro!) – набрать указанный телефонный номер и заложить соседа по трафику – нарушителя скоростного режима.

А вот главбух не заложил. И спорить с президентом компании тоже не стал. Из кабинета Гольдблюма он вышел в приподнятом настроении: «Эх, зажигаем!» – крутилось в голове бухгалтера, пока он правил проводку за проводкой по всей перекрестной отчетности.

Q10 от Еquity Funding произвел фурор на рынке. Новаторская компания – такая редкость для предельно консервативного страхового сектора – да к тому же с рекордными показателями роста! Вот она, горячая акция. За месяц капитализация фирмы Гольдблюма практически удвоилась – результат превзошел даже самые смелые ожидания.

Маленькая ложка дегтя в радужной бочке меда Еquity Funding образца 1965 года: липовые проводки в бухгалтерии хоть и украшали квартальные отчеты, но сами по себе, к сожалению, денег не приносили! А как же без денег-то? Нельзя ж до бесконечности продавать акции родной компании (хотя Стенли Гольдблюм занимался этим неблаговидным, с точки зрения управленческой этики, делом на протяжении всей своей карьеры). Сам Гольдблюм, как уже знает читатель, ни до чего самостоятельно додуматься не умел, поэтому начался мучительный поиск нового Гордона Мак-Кормика, способного на гениальное прозрение.

Случай подвернулся в январе 1969 года, когда Майкл Риордан нашел свою фантасмагорическую смерть в грязевом оползне, который глубокой ночью смыл с лица земли председателя правления Еquity Funding вместе с его роскошным особняком в элитном пригороде Лос-Анджелеса Брентвуде. Стенли Гольдблюм тут же занял пост усопшего товарища, совместив его с президентским креслом. Своим первым приказом он назначил Фреда Левина исполнительным вице-президентом, ответственным за операции по страхованию жизни.

К Левину Гольдблюм присматривался уже два года, однако Майкл Риордан на дух не выносил шустрого, наглого и самодовольного Фреда. Поэтому председатель правления компании был категорически против назначения Левина на ключевой пост в Еquity Funding. Теперь же, когда Риордан навеки растворился в селевом потоке, руки Гольдблюма оказались развязанными.

Левин был омерзительным существом, прославившимся публичными унижениями подчиненных и показательными увольнениями «прямо на месте» под слезный и инфарктный аккомпанемент. При этом Левин был гениальным мастером «хуцпа» – наглого и дерзкого схемотворчества, знакомого нашим читателям по истории Майкла Милкена.

Внешним проявлением хуцпа-творчества Левина стал феноменальный взлет Еquity Funding в экономической табели о рангах. За три года его гешефтов активы компании достигли 500 миллионов долларов против 9 на момент выхода Еquity Funding на биржу. Средний годовой доход составил 26 миллионов (опять же – в сравнении с 620 тысячами). В 1972 году подавляющее большинство биржевых аналитиков признало акции Еquity Funding самой привлекательной инвестицией из более 500 компаний финансового и страхового сектора.

Главное изобретение Левина – продажа страховых полисов липовым клиентам. И в отличие от липовых бухгалтерских проводок Гольдблюма махинации Левина приносили целое состояние. Хотя гениальная идея Фреда не столько мудрена, как «фирменные пакеты» Мак-Кормика, однако и она требует своего объяснения.

Ключ к разгадке – в практике вторичного страхования, широко распространенной в данном секторе рынка. Для того чтобы снизить риск единовременной выплаты крупных премиальных, а также для получения быстрой наличности страховые компании часто перепродают полисы своим смежникам. При типичной сделке вторичного страхования компания, продающая полис, получает от перестраховщика 1 доллар 80 центов за каждый доллар страховой премии. Эти лишние 80 центов почти целиком идут на покрытие расходов, которые компания-продавец понесла в первый год обслуживания страхового полиса, а то, что остается, позволяет получить небольшую прибыль. В последующие годы компания-продавец получает по 10 центов с каждого доллара страховой премии, а 90 центов забирает себе перестраховщик. За эти 10 центов компания-продавец обязуется вести всю бухгалтерию по данному страховому полису, а также обслуживать клиента и удовлетворять его претензии и жалобы. Выгода перестраховщика в сделках подобного типа как раз и заключается в этих 90 центах ежегодных выплат по страховому полису, который она, собственно, не обслуживает (эти обязательства лежат на компании-продавце, за что та берет свои 10 центов). Риск перестраховщика – разумеется, наступление страхового случая.