Читать онлайн «Шпаргалка по конкуренции». Страница 16

Для производственного предприятия имеются в основном три стратегии, которые приводят к получению прибыли:

1. Предприятие (одно или с несколькими конкурентами) может завоевать рынок путем сбыта большого количества изделий, производя их с минимальными расходами и продавая по низким ценам;

2. Изделие и предприятие отличаются от других конкурентов особыми свойствами, за которые покупатели готовы платить. Это может быть и лучший внешний вид, более совершенное функционирование, улучшенный сервис и т. д. Такие особенности называют USP (Unique Sales Proposition) и обещают изделию хорошие перспективы продаж.

3. Для малых и средних предприятий в качестве альтернативной стратегии рекомендуется селективная обработка рынка с достижением лидерства по ценам в отдельных малых сегментах рынка или предложением средств решения проблем в таких сегментах. При малом объеме продаж и при высоких ценах попытки конкуренции с поставщиками массовых товаров бесперспективны.

Стратегии конкурентной борьбы:

1. Обработка больших сегментов рынка. Предполагает:

а) решение проблемы – дифференциация в узком смысле (решение проблем в больших сегментах созданием USP);

б) лидерство по расходам и по ценам

2. Обработка рыночных ниш (малые сегменты) – селективная обработка рынка:

а) предложение средств решения проблем в нише;

б) лидерство по ценам в нише.

Состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами:

1) угрозой вторжения новых участников;

2) угрозой появления продуктов-заменителей или услуг-заменителей;

3) рыночной властью потребителей;

4) рыночной властью продавца;

5) всеми средствами добиться выгодного положения среди конкурентов.

В совокупности эти силы определяют предельный потенциал прибыли отрасли.

Угроза вторжения новых конкурентов. Угроза вторжения новых конкурентов зависит от наличия барьеров для входа и реакции существующих конкурентов, если барьеры входа высоки и претенденты сталкиваются с мощным противодействием в отрасли конкурентов, что не представляет серьезной опасности в плане вторжения новичков.

Существует шесть основных предпосылок, создающих барьеры для входа в отрасль.

1. Экономия, обусловленная ростом и масштабом производства.

2. Дифференциация продукта.

3. Потребность в капитале.

4. Более высокие издержки.

5. Доступ к каналам распределения.

6. Политика правительства.

Основой политики конкурентоспособности является призыв к увеличению степени кооперации исследований и созданию отраслевых консорциумов, сильное ограничение прямой кооперации между соперниками в отрасли.

Конкурентные преимущества того или иного местоположения являются средством идентификации отраслей, в которых фирма может добиться уникального конкурентного преимущества по сравнению с конкурентами, базирующимися в других местах, а также тех сегментов отраслей, в которых среда домашней базы обеспечивает наибольшие выгоды. Развитие нового бизнеса должно концентрироваться именно в этих областях.

Конкурентные преимущества отрасли во многом схожи с конкурентными преимуществами организации, входящей в данную отрасль.

Так, к внешним конкурентным преимуществам отрасли относятся:

– высокий уровень конкурентоспособности страны;

– активная государственная поддержка малого и среднего бизнеса;

– качественное правовое регулирование функционирования экономики страны и т. д.

К внутренним конкурентным преимуществам отрасли мы относим:

– высокую потребность в товаре отрасли;

– оптимальный уровень концентрации, специализации и кооперирования в отрасли;

– оптимальный уровень унификации и стандартизации продукции отрасли и т. д.

Мощная локальная конкуренция способствует формированию уникальных совокупностей специализированных профессий и технологий, развитию отраслей местных поставщиков (в распоряжении которых оказывается готовый локальный рынок), адаптации и поддержки потребностей соответствующей отрасли.

Варианты изменения конкуренции между фирмами следующие:

1) увеличение количества соперничающих фирм;

2) крупные фирмы присоединяют другую фирму и принимают решительные меры по выводу ее в лидеры;

3) спрос на товар растет медленно;

4) условия хозяйствования в отрасли толкают фирму на снижение цены или на применение других средств увеличения объема продаж;

5) затраты покупателей при переходе с потребления одной марки на другие невелики;

6) одна или несколько фирм не удовлетворены своей долей рынка;

7) росту прибыли от успешных стратегических решений;

8) затраты на выход из рынка велики, высоки барьеры;

9) стратегии, ресурсы, организационные особенности, миссии фирм различаются в значительной мере и открыты большинству.

Соперничество среди существующих конкурентов приводит к стремлению всеми средствами добиваться выгодного положения, используя тактику ценовой конкуренции, продвижения товара на рынок и интенсивную рекламу.

Усиление конкуренции зависит от следующих факторов:

– наличие большого числа конкурентов или их примерное равенство в плане величины и силы;

– медленный рост отрасли, обостряющий борьбу за долю рынка, который вовлекает экспансивных участников на рынок;

– продукт или сервис испытывает нехватку дифференциации или издержек переключения, которые не отпускают покупателя и защищают одного участника борьбы от влияния на его потребителей со стороны другого;

– постоянные затраты высоки или продукция относится к категории скоропортящейся, подстегивая снижение цен;

– объем производственных мощностей увеличивается с большим приростом;

– барьеры выхода достаточно высоки и, подобно специализированным активам или приверженности менеджмента определенному бизнесу, обостряют конкуренцию компаний;

– соперники отличаются стратегиями, происхождением и «индивидуальностью». Они придерживаются различной идеологии по поводу того, как вести конкуренцию, и постоянно опережают один другого в процессе состязания.

Компания может иметь различные страны базирования для различных видов деятельности или сегментов. Конкурентные преимущества формируются в стране базирования. Условия, существующие в стране базирования, должны способствовать введению новшеств; в противном случае – перевод свого базирования в страну, стимулирующую инновации и обеспечивающую самую благоприятную среду для конкурирования на международном уровне.

Компании могут предпринимать определенные действия, чтобы лучше видеть признаки происходящих изменений и действовать в соответствии с ними, совершая мощный рывок вперед на пути конкурентной борьбы.

М. Портер выявил наиболее важные причины успехов и неудач в конкурентной борьбе фирм развитых стран. Им предложена концепция КС – идея так называемого «национального ромба», раскрывающего четыре свойства-детерминанта страны, формирующих среду, в которой действуют фирмы этой страны

Слагаемые «национального ромба»:

1. Стратегия фирм, их структура и характер конкуренции между ними.

2. Параметры факторов производства.

3. Параметры спроса на продукцию.

4. Родственные и поддерживающие предприятие отрасли

Им соответствуют следующие задачи:

1. Постоянное внедрение новшеств, новых технологий, методов, организации производства. Приоритетное значение приобретает ресурс знаний, высокоразвитая инфраструктура (связь, информация);

2. Разработка эффективной стратегии фирм; создание прогрессивной фирменной структуры; конкурентное соперничество производителей и поставщиков внутри страны;

3. Поддержка и развитие отраслей и производств, поставляющих экспортерам комплектующие, полуфабрикаты, сырье, топливо, обеспечивающих их оперативной информацией;

4. Активное воздействие на параметры спроса, его объем, динамику, структуру, дифференциацию. Развитый спрос внутреннего рынка – важная предпосылка успешного выхода на внешний рынок.

В поддержании конкурентных преимуществ страны значительна роль правительства. Оно создает условия, координирует и стимулирует деятельность фирм. Правительство влияет на все параметры (детерминанты) «национального ромба».

«Национальный ромб» характеризует систему детерминантов КС, компоненты которой, находясь во взаимодействии, создают эффект целостности, т. е. усиливают, либо ослабляют, потенциальный уровень КС предприятий этой страны.