Читать онлайн «Основы управления конкурентоспособностью». Страница 64

На сегодняшний день инвесторы рассчитывают на 45–50 % прибыли от вложенного капитала. Как правило, финансовые ресурсы предоставляются с тем расчетом, что через 3–5 лет можно будет при необходимости выйти из бизнеса.

«Когда я и моя команда взялись за дело, перед нами предстали все возможные проблемы менеджмента, которые вы можете себе представить, и некоторые еще, которые, я надеюсь, не можете», – сказал Илья Клебанов о Ленинградской Оптико-Механической Организации, известной как ЛОМО, когда принял должность генерального директора в августе 1992 г.

Десятилетиями ЛОМО было алмазом в советском военно-промышленном комплексе, выпуская сложное оптическое оборудование: наводящие системы для снарядов, пушечные прицелы для танков, перископы для подводных лодок. Крах советской системы отнял у завода смысл существования. С двадцатью пятью тысячами рабочих в конце 80-х, в компании был избыток рабочей силы. Две трети ее продукции были никому не нужны.

Четыре компании, объединившиеся, чтобы создать ЛОМО, учетверили количество задач. Каждый завод был вертикально интегрирован до абсурда. Компания до сих пор по максимуму использует давным-давно устаревшие дрели и другие машинные инструменты, которые нужны для производства линз. Из-за военной роли завода все действия были засекречены. Счета, ведущиеся по советским стандартам, не оставляли управляющим никаких идей о том, сколько стоит сделать каждый продукт, и является ли предприятие прибыльным или убыточным.

При старом режиме ЛОМО, как и тысячам других российских производителей, преднамеренно мешали стать нормальной компанией. «До 1992 наша задача была проста, – говорит Николай Шустов, сейчас технический директор ЛОМО. – Мы производили и поставляли в соответствии с планом. Центр решал все, включая, какие цены нам устанавливать. Зачем нам было даже думать о продажах или доходах?»

От того, достигнут ли Клебанов и его команда успеха в преобразовании ЛОМО в настоящую компанию, зависит, сможет ли предприятие в индустриальном районе Санкт-Петербурга избежать судь бы ординарного предприятия. ЛОМО имеет уже доказанные неоспоримые успехи в высоких технологиях. Оно также получило существенную помощь, включая обучение по МакКинзи, консультирование по менеджменту, профинансированное Европейским Банком реконструкции и развития. Если не вытянет ЛОМО, то, что говорить о других, более мелких фирмах?

У ЛОМО было стартовое преимущество в гонке за адаптацией к рынку. Во времена социализма его репутация была высока. Вдохновленное идеей, что излюбленная военная компания может быть лучше, чем чисто гражданские компании в производстве потребительских товаров, оно начало диверсифицироваться еще в 70-х, производя камеры, микроскопы, аудиооборудование и кинопроекторы.

После краха социализма ЛОМО сильно повезло в выборе нового босса. Клебанов был полон решимости модернизировать предприятие. Но с момента его избрания рабочим коллективом в 1992 г. он встретил на своем пути весьма существенные политические барьеры. Министры обороны и промышленности в Москве пытались блокировать его назначение, ибо они знали – контролировать его будет невозможно. Потерпев неудачу, они впоследствии пытались остановить его, когда он ставил ЛОМО первым в очереди на приватизацию.

Когда Клебанов заявил в сентябре 1992 г., что ЛОМО будет одной из первых компаний, выставленных на аукцион в обмен на ваучеры, московские бюрократы сказали, что такая компания не может быть приватизирована. Ему надо подождать до июня 1993 г., до разрешения трансформироваться в акционерное общество, и до февраля 1994 г., чтобы выставить акции на аукцион.

Пока Клебанов разбирался с бюрократами, бизнес находился в свободном падении. В 1992 г. радикальное правительство Егора Гайдара урезало военные закупки на 80 %. Закупки тяжелого оборудования, такого как подлодки и танки – те самые предметы, для которых фирма производила компоненты, – зависли в воздухе. В следующем году комбинация опоздавших платежей и высокой инфляции означала, что компания не получила никакой прибыли с военного производства. Больницы и школы – большие потребители микроскопов и медицинского оборудования – были в не менее тяжелом экономическом положении: сокращения бюджета и инфляция повлияли на них не менее сильно.

В 1993 г. общий оборот за год составил 11.3 млрд. руб. (12 млн. американских долл. в соответствии со средним курсом обмена валют за год). Продажи на одного работника ЛОМО – из 15000 – были какие-то 800 американских долл. И, несмотря на сокращение производства на 45 % по сравнению с уровнем 1990 г., ЛОМО все равно не продавало то, что производило. К концу третьего квартала 1993 г. нереализованный товар компании был оценен в 10.2 млрд. руб., что было почти равно годовым продажам. Вопрос стоял так: проживет ли ЛОМО следующий год?

Шоковая терапия

В этот момент, говорит Клебанов, «было ясно, что эволюция не работает, нужна революция». В октябре 1993 г. он остановил все производственные линии, отправил всех рабочих домой и позвал 600 старших менеджеров в прокуренный конференц-зал, рядом со своим офисом.

Компания разделилась на бизнес-единицы, менеджерам которых впоследствии было поручено определять цели бюджета и продаж. Большинство менеджеров, вспоминая старые добрые времена пятилеток, просто пообещали то, что, по их мнению, босс хотел услышать. Один легкомысленно пообещал увеличить производство специализированных микроскопов до 1000 штук в месяц, и был сильно удивлен, когда Клебанов спросил его, как он собирается увеличить продажи от настоящего уровня до 300 в месяц.

Всем было ясно, что некоторые отделения компании не имеют будущего. Например, подразделение по производству камер выпускало 1.5 млн. камер в год. Выглядели они ужасно, работали плохо и стоили больше, чем модели из Восточной Азии, наводняющие новый либерализованный российский рынок. Решения о будущем, наполовину успешных бизнес-единиц, таких как, микроскопы и медицинское оборудование, были более трудными.

Менеджеры этих подразделений выросли в обществе, где пожизненная работа была гарантирована, и никогда раньше они не принимали никаких решений. Поставленные перед выбором хорошего и плохого рабочего они обычно оставляли обоих, и делили их заработок; результатом был уход хорошего рабочего.

По мере того как «революция» нового босса затронула все части компании, менеджеры стали более суровыми по отношению к непродуктивным рабочим. Результатом было сокращение персонала до 10 000 чел.

В конце 1993 г. Клебанов нанес еще один удар. Чтобы предотвратить банкротство, он продал ненужный инвентарь и оборудование, часть из которого никогда даже не распаковывалась, поскольку центральные плановики никогда не затруднялись спросить ЛОМО, нужно им это или нет. Он начал искать возможные пути продать активы, не имеющие отношения к основной деятельности компании, как например, гостиница на берегу Черного моря.

Также он ввел систему ежедневного отчета менеджеров о потоке денежной наличности. Была привлечена западная аудиторская фирма КРМО, чтобы привести отчеты в надлежащий вид. Это было весьма не просто. «Наше финансовое подразделение раньше называлось отделом экономического планирования, – говорит Владимир Дидук, финансовый директор. – Оно хранило бухгалтерские главные книги вместо управленческих счетов, которые могут что-то вам сказать о здоровье компании».

«МакКинзи» консультировала компанию с начала 1993 г., заявляя, что если ЛОМО собирается выжить, оно должно конкурировать на мировом рынке. «Им удалось нас убедить, что если положиться на наше господство на технологически отсталом рынке, где спрос падал, мы долго не протянем, – говорит Дидук. – Но это поставило перед нами один большой вопрос: где может ЛОМО конкурировать на мировом оптическом рынке?».

Основанная на применении сложнейших технологий оптика не простой бизнес. На самой верши не уже давно господствует группа немецких компаний, возглавляемых 2е155 и Ье;са. Японские компании сейчас делают самые сложные системы, использующие оптику, но они еще не достаточно хороши, чтобы производить оптику самим. Высокоопытный и квалифицированный персонал, требующийся для работ, очень дорогой в Японии, и его трудно найти в таких странах, как Малайзия, где множество японских фирм установило свои низкозатратные заводы.

Технический директор ЛОМО Николай Шустов утверждает, что их большая оптика дешевле и лучше, чем аналогичная продукция зарубежных компаний, и западные фирмы не возражают. Телескоп с зеркальным диаметром 6 м, который ЛОМО сделало для обсерватории на Кавказе, до сих пор является самым большим оптическим телескопом в мире. ЛОМО могло бы быть весьма конкурентоспособной в производстве специализированного оборудования для мелкосерийного производства.