Читать онлайн «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика». Страница 97

Поэтому многие из них применяют превентивные действия. Для этих целей они:

• наращивают и совершенствуют производственные мощности своего базового бизнес-сегмента на региональных рынках;

• внедряют услуги родственного характера, создающие синергетический эффект (например, клиенту маркетингового агентства предлагаются услуги по размещению рекламы в СМИ, наружной рекламы, полиграфии);

• создают и совершенствуют систему долгосрочных и взаимовыгодных отношений со своими клиентами, концептуальную основу которой составляют подсистемы управления тотальным качеством и продаж;

• привлекают престижных клиентов;

• создают такой «психологический» образ компании в умах потребителей, который является уникальным и который невозможно скопировать.

В качестве приоритетов, позволяющих достигать конкурентного преимущества, эти компании устанавливают:

• четкое представление о своем целевом рынке и потребительских нуждах своих потенциальных клиентов. Это позволяет им завоевывать прочную приверженность потребителей;

• постоянное внимание высшего руководства компании к качеству услуг на всех этапах процесса их формирования;

• установку и соблюдение высоких стандартов оказания услуг;

• использование системы мониторинга результатов оказания услуг;

• внедрение и поддержание в эффективном состоянии системы удовлетворения жалоб и предложений клиентов;

• удовлетворение и сотрудников компании, и клиентов.

В связи с полной или частичной неосязаемостью услуг клиенты весьма чутко реагируют на наличие в обслуживании осязаемых факторов, помогающих оценить потенциальное качество оказываемой услуги. Поэтому необходимо стремиться создать предпосылки к восприятию услуг высокого качества:

• внешний вид филиалов и офисов компании;

• оформление интерьеров;

• наличие и внешний вид современного оборудования;

• высокий уровень используемой оргтехники и расходных материалов;

• системы коммуникаций;

• вид и образ руководителей компании, ее сотрудников, их корпоративную культуру;

• состав других клиентов, пользующихся услугами компании.

В дополнение к осязаемым факторам в решении данной проблемы используется другой, не менее действенный инструмент – информационно-психологическое воздействие на потребителей целевых рынков, заключающееся:

• в создании неповторимого образа компании и предоставляемых ею услуг;

• в поддержании на достойном уровне деловой репутации компании, авторитета бренда (торговой марки) и лидера компании;

• в формировании каналов распространения позитивной информации об удовлетворении потребностей целевых групп «из уст в уста» и через лидеров общественного мнения.

Опыт показывает, что применение вышеназванных инструментов в конечном счете позволяет сервисной компании повысить степень доверия клиентов к себе, что является важнейшим составным элементом ее конкурентоспособности.

Другой особенностью услуги, влияющей на ее способность конкурировать, является одновременность ее производства, предоставления и потребления. Поэтому прямым следствием для компании является то, что качество услуг находится в непосредственной зависимости:

• от характера и уровня взаимодействия персонала компании и ее клиентов, а также различных групп сотрудников между собой;

• иных лиц, активно вовлеченных в процесс обслуживания или пассивно его наблюдающих;

• способностей персонала в фиксированное время, а порой незамедлительно реагировать на потребности клиентов в процессе их обслуживания, а при необходимости и вносить коррективы в этот процесс.

Все вышесказанное лишний раз подтверждает, что свои конкурентные преимущества сервисная компания может создать только благодаря эффективному управлению персоналом компании, о чем мы уже говорили в главе 11.

Стратегия продукта (услуги) в рамках формирования и укрепления УКП традиционно решает задачи, связанные с ассортиментной политикой и политикой компании в области качества. Применительно к сервисным компаниям эти политики взаимосвязаны, так как благодаря выбранному ассортименту компания может обеспечивать требуемый уровень комплексности при оказании тех или иных услуг. Следовательно, принцип комплексности, равно как и принцип превентивности, является неотъемлемой частью обеспечения качества обслуживания. Как было отмечено ранее, в зависимости от размеров и структуры сервисные компании могут выбрать одно из следующих стратегических направлений:

• становиться более узкоспециализированными;

• предоставлять потребителю широкий ассортимент профильных и сопутствующих услуг;

• расширяться по территориальному и региональному принципу, формируя сеть филиалов/представительств.

Последние, как правило, располагают более широкими возможностями для комплексного использования самых современных технологий, могут формировать команды разных специалистов, способных оказывать услуги практически любого уровня сложности. Они могут обеспечить подготовку и переподготовку специалистов, отвечающих современным требованиям, организовать многоуровневую систему обслуживания клиентов с целью снижения стоимости проводимых работ. В рамках сетевых компаний возможна частичная специализация некоторых филиалов по отдельным видам услуг. Поэтому в таких компаниях клиентам могут предлагаться все виды услуг в среднем, выше среднего и высокоценовом сегментах.

Однако какое бы стратегическое направление развития ни выбрала сервисная компания, она должна ответить для себя на вопрос: «Что означает политика в области качества обслуживания?» Нет надобности убеждать кого-либо, что данный вопрос является приоритетным для сервисной компании любого размера и любой формы собственности.

Особенно актуален он для сервисных компаний, выбравших в качестве базовой стратегии дифференциацию и ставящих своей целью формирование устойчивых конкурентных преимуществ на основе качества предоставляемых ею услуг. Руководство таких компаний обязано задекларировать свою политику в области качества в специальном документе. Она должна касаться:

• уровня качества предоставляемых услуг;

• образа компании и ее репутации в области качества;

• целей обеспечения качества услуг;

• выбора подхода к достижению целей в области качества;

• роли персонала, ответственного за реализацию политики в области качества.

В соответствии с требованиями ИСО 9000–2001 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» политика должна быть опубликована, понятна, осуществима и постоянно проводиться в жизнь.

Кроме того, данный документ предназначен и для того, чтобы расставить акценты в отношениях руководства компании с пятью заинтересованными сторонами (рис. 12.3).

Рис. 12.3. Основные заинтересованные стороны в деятельности сервисной компании

При разработке политики в области качества руководители сервисных компаний должны учесть следующее:

• сформулированную миссию компании;

• базовые стратегии, на которые опирается деятельность компании;

• ответ на вопрос: «Кто является целевыми потребителями компании?»;

• какая модель управления качеством выбрана для реализации;

• взаимосвязь качества услуг и затрат (цены) на услуги;

• основной критерий суждений целевых потребителей о качестве полученных услуг – их соответствие сформировавшимся ожиданиям и т. д.

В качестве примера можно рассмотреть некоторые позиции (цели и принципы) политики в области качества, которые могут послужить основой для разработки адаптированных документов. Данный (хотя и достаточно общий) пример уместен не с точки зрения совершенства его содержания, а с точки зрения того, что читателю проще понять логику принятых решений, поскольку изложенный ниже материал во многом основывается на практическом опыте работы нескольких успешных сервисных компаний.

Итак, некая компания решает, что она должна:

обеспечивать достижение своей стратегической цели – лидерства на рынке услуг Санкт-Петербурга в области качественного предоставления услуг в своей отрасли через реализацию принципов всеобщего менеджмента качества (TQM – Total Quality Management – всеобщий менеджмент качества – философия компании, основанная на стремлении к качеству и управленческих действиях, ведущих к качеству (курс MBA)):

– фокусирование на потребителе;

– компетентность руководства;

– вовлечение всех сотрудников в систему обеспечения качества;

– процессный подход;

– непрерывное улучшение;

– системный подход к управлению;

– принятие решений на основе фактов;