Читать онлайн «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика». Страница 94

Так, заявленное требование об удобном времени работы и универсально сти компании может вообще исчезнуть из оценки по факту как само собой разумеющееся, уже предложенное и полученное. Практически то же может произойти и с оборудованием, но здесь ситуация сложнее: потребитель понимает, что оборудование должно быть хорошим, современным, технологичным, но на практике оценить этот параметр без помощи квалифицированного специалиста не может. Во всем остальном (кроме качества) мы имеем ту же картину: расхождение ожиданий с впечатлением, однако это типично для услуг в целом.

Полученные на диаграмме разрывы и позволят определить стратегические векторы для приведения критериев услуги в соответствие с ожиданиями, а также подкорректировать видение руководства компании, что тоже полезно проделывать время от времени во избежание потери ориентации на потребителя.

Выводом по настоящему разделу является перечисление всех выявленных стратегических векторов для каждого из бизнес-сегментов. Совпада ющие выделяются в отдельную группу и относятся к деятельности сервисной компании в целом, в то время как присущие отдельным бизнес-сегментам определяют стратегические направления локализовано.

Вопрос методики выполнения конкурентного анализа по независимым бизнес-сегментам в стратегическом многопрофильнике может оказаться простым (если компания – лидер в отрасли или, наоборот, незначительный участник) либо сложным, что более присуще сервисным компаниям, являющимся минимальными лидерами или последователями. Во втором случае комплекс взаимных влияний должен быть выявлен наиболее адекватно. Авторы рекомендуют воспользоваться любой из методик конкурентного анализа, которую вы сочтете приемлемой по сложности выполнения, ресурсным затратам и требованиям к исходным данным.

Однако до того как вы приступите к этому анализу, желательно определить круг вопросов, которые нуждаются в ответах, чтобы построить адекватную картину положения анализируемой компании в конкурентной среде.

Что же касается первого случая, то здесь можно ограничиться ответами всего на два вопроса по каждому из бизнес-сегментов:

1) является ли основной конкурент гораздо более эффективным и обладает ли он более низкими издержками, чем анализируемая компания по бизнес-сегменту? Если это так, то за счет чего и в какой степени;

2) как отреагирует основной конкурент на изменение (повышение или понижение) цен вашей компании.

Разумеется, вопросы непростые. Но наличие в маркетинговой службе сервисной компании статистической информации за прошлые периоды, а также данных конкурентного анализа во всем его многообразии позволит получить адекватные ответы.

При их наличии построение стратегий в отношении конкурентов не составит труда. Но помните, что конкурентная борьба идет по большей части на поле потребителей, а не на поле прямого взаимодействия между конкурентами. Это распространенная ошибка, не следует ее допускать.

Этот этап резюмирует все компоненты рыночной деятельности компании, рассмотренные выше. По обобщенным данным формируются единые выводы и определяются стратегии поведения. Для выполнения этих работ можно воспользоваться форматом, представленным в табл. 11.16.

Таблица 11.16

Основные выводы по стратегиям бизнес-сегментов компании

11.9. Увеличение прибыли в краткосрочном периоде

В зависимости от результатов, полученных на предыдущем этапе, можно определить направления быстрого увеличения прибыли (как мы помним, получение прибыли является основной целью деятельности любой коммерческой организации). В таблице 11.17 представлена форма для оценки возможностей увеличения прибыли, которая актуальна практически для любого бизнеса.

Естественно, подробное рассмотрение предлагаемых вариантов является предметом дальнейшей детальной работы, которая уже не относится напрямую к вопросам формирования стратегий.

Таблица 11.17

Общая оценка возможностей увеличения прибыли ([49], адаптировано)

Долгосрочное увеличение прибыли практически всегда основывается на одном или нескольких из следующих направлений действий [49, адаптировано]:

1) действия, направленные на увеличение доли рынка в тех сегментах, в которых сервисная компания присутствует на данный момент:

• снизить цены;

• создать дополнительные свойства, ценность, сервис и качество;

• устранить конкурента (путем поглощения, что маловероятно, или заставить его уйти из сегмента – нереалистичный для России путь);

• инвестировать в больших объемах и более разумно, чем конкуренты;

2) действия, связанные с конкуренцией «на новый лад», то есть изменение основы конкуренции в ваших ключевых сегментах, практически всегда подразумевающее изменение затратной базы:

• разработать радикальные способы снижения издержек в каждом виде деятельности;

• выявить и применять на практике все случаи, когда «меньше» могло бы означать «лучше»;

• взять под себя и «монополизировать» наиболее дорогую часть выполняемых в отрасли операций;

• использовать информационные технологии и Интернет;

• реально ориентироваться на потребности целевых сегментов;

• создавать принципиально новые услуги или товары;

• конкурировать в области экологии, уровня социальной ответственности и т. п.;

• заимствовать пригодные интересные идеи из других отраслей или стран;

3) действия, направленные на выход в новые сегменты, в которых компания на данный момент не работает:

• принять решение о возможности использования имеющейся затратной базы в новом сегменте;

• принять решение о возможности использования имеющихся навыков в новом сегменте;

• начать работу в области новых услуг или товаров, которые потенциальные покупатели из новых сегментов хотели бы приобрести;

• продумать альтернативные методы использования имеющихся технологий;

• определить сегменты, в которых работают конкуренты компании, но она сама не работает;

• изучить характеристики предложения в новых сегментах;

• изучить возможности партнерских отношений с лидерами новых сегментов;

4) действия, направленные на изменение общей затратной базы компании;

5) действия, направленные на развитие навыков компании и способности к обучению.

Вопрос о необходимости выбора стратегий корпоративного центра применительно к сервисным компаниям имеет ряд серьезных ограничений и противопоказаний. Кроме того, в большинстве случаев их организационная структура не предусматривает наличия корпоративного центра во всей полноте смысла этого термина.[17] По сути, обычно в наличии имеется несколько самостоятельных бизнес-единиц, отличающихся друг от друга достаточно существенно не только по маркетинговым показателям, но и по организационным подструктурам. Портфельное управление, как правило, отсутствует, поэтому применимость стратегий корпоративного центра в России весьма и весьма сомнительна.

Источник [36] констатирует: «Вывод, к которому мы пришли, заключается в том, что, в то время как несколько преуспевающих „родителей“ в многопрофильных компаниях создают стоимость, подавляющее большинство ее разрушает». По мнению авторов, разрушение стоимости происходит, когда центр допускает ошибки, такие как неправильные приобретения, инвестиции, назначение неподходящих генеральных директоров или навязывание неподходящих средств контроля. Но наиболее распространенной причиной является переход ответственности за результаты экспериментов из бизнес-сегментов в корпоративный центр. Те, кто должен волноваться о возможности заработать или потерять деньги, кто должен чувствовать ответственность за свою участь, не делают этого просто потому, что существует находящийся в центре собственник или управляющий. Идея предпринимательства и мотивации вырождается в бюрократию и иждивенческие настроения.

Рис. 11.8. Стратегический комплекс корпоративного центра ([24], переработано)

Тем не менее иногда есть смысл выполнить комплексный анализ и по корпоративному центру. Для начала определим, какие из вариантов корпоративных стратегий приемлемы для анализируемой компании.

Выполнение подобного анализа не дает достаточно достоверных результатов без проведения экспертного исследования среди топ-менеджеров компании. Основанием для окончательных выводов по применимости стратегий может быть контрольный тест, который приведен в табл. 11.18. Желательно выполнить его (как минимум с семью экспертами – представителями офиса и производственных подразделений) и только после этого определяться со стратегиями корпоративного центра.