Читать онлайн «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика». Страница 87

В таблице 10.2 представлены наиболее распространенные принципы (объединенные по группам), адаптированные к потребностям и деятельности крупных сервисных компаний и сетей, а также возможные варианты соответствующих им маркетинговых стратегий и областей изменения. Как мы уже говорили выше, стратегии должны быть определены в терминах и подходах одной из выбранных школ (см. приложение). Выбор пригодных принципов определяется возможностями и стратегическими целями компании, область изменений – организационной структурой и базовыми процессами. Приведенные в табл. 10.2 ([84], переработано, дополнено) принципы носят общий характер. Конкретные решения определяются в зависимости от текущей ситуации с учетом стратегического видения.

Таблица 10.2 Определение применимых маркетинговых стратегий

Трудно предложить общую методику выполнения многопрофильного стратегического анализа, одинаково пригодного и для сетевой диверсифицированной компании, и для частнопрактикующего специалиста. Тем не менее мы попытаемся это сделать, сформулировав предварительно несколько необходимых уточнений:

• каждая компания индивидуально определяет, что она считает бизнес-единицей. Для сетей это может быть отдельный филиал/представительство, для диверсифицированных компаний – различные направления деятельности (бизнесы), для других компаний – бригада или смена. Что же касается совсем маленьких компаний, то детализация до профильного специалиста (даже если их несколько), как правило, нецелесообразна. В этом случае стратегический анализ проводится для одной консолидированной бизнес-единицы;

• аналогично, разделы многопрофильного анализа, касающиеся отрасли, конкуренции, долей рынка и т. п., неприменимы к маленьким компаниям. В этом случае будет более правильным ознакомиться с техникой стратегического анализа в нишевом (географические или территориальные ниши) маркетинге и использовать именно его. Методика, с которой вы познакомитесь в следующей главе, ориентирована на сервисные компании, состоящие из нескольких бизнес-единиц.

Итак, мы предлагаем рассмотреть пример многопрофильной диверсифицированной сетевой сервисной компании (как наиболее сложного и наиболее нуждающегося в серьезных стратегических разработках объекта), организационная структура которой специализирована по направлениям деятельности. Таким образом, первоочередная задача при разработке стратегий – определить стратегии для бизнес-единиц, а впоследствии сходные компоненты объединить в стратегии корпоративного центра.

Подобный подход позволяет выполнить более точную настройку всего стратегического комплекса.

Стратегический анализ, выполненный по бизнес-единицам, позволит:

• сфокусироваться на отдельных направлениях, оценив их возможности и значимость;

• выявить факторы, влияющие на достижение конечных целей по направлениям, и дифференцировать их по значимости для компании в целом;

• определить, на чем и почему следует концентрировать основные усилия и бюджетные средства;

• оценить конкурентную обстановку для различных направлений;

• выявить «проблемные зоны»;

• определить перспективы развития для различных направлений, с тем чтобы сбалансировать положение компании в целом;

• создать фундамент для принятия стратегических решений по расширению и диверсификации бизнесов, оценить перспективы их развития;

• вносить структурные изменения с учетом стратегических целей.

При формировании стратегий следует понимать, что существуют объективные факторы, ограничивающие возможности компании, которые могут носить как внутренний, так и внешний характер. Объективный анализ ограничений позволяет избежать ошибок в стратегическом планировании и менеджменте, увеличить эффективность основных процессов, не создавать прецедентов для авральных ситуаций.

Определим основные типы ограничений (табл. 10.3).

Таблица 10.3

Основные типы ограничений

Теперь, когда мы изучили все основные понятия и определения из области стратегического маркетинга и менеджмента, можно переходить к изучению методики многопрофильного стратегического анализа.

Но прежде чем сделать это, хотим остановиться на еще одном важном моменте, вызывающем путаницу в головах начинающих «стратегов» и их руководителей. В разделе, посвященном терминам, мы не случайно привели все определения понятий, наиболее часто использующихся в стратегическом менеджменте и маркетинге. Надеемся, что они вам пригодятся. Но основная проблема и важность момента состоит в том, что практикующим маркетологам зачастую приходится не только разрабатывать маркетинговые стратегии и заниматься стратегическим планированием. В российской действительности на нашу душу опускается и тяжкий груз работ по стратегическому менеджменту.

Большинство руководителей не различают эти уровни, искренне полагая, что само понятие «стратегия» является всеобъемлющим. Если бросить взгляд на нашу ежедневную практику, на людей, которые нас окружают, мы обнаружим, что нет двух слов с настолько размазанным значением, как «маркетинг» и «стратегия». Более того, даже руководители уровня MBA легко, непринужденно и с удовольствием смешивают в кучу стратегии менеджмента с маркетинговыми стратегиями.

Со своей стороны мы сделали все возможное при подготовке этого материала, чтобы были понятны уровни: сначала стратегический менеджмент (область ответственности и компетенции топ-менеджеров компании), а под ним, как одно из направлений, – стратегический маркетинг (область ответственности маркетологов). Кроме стратегического маркетинга (не удивляйтесь, если это понятие будет обозначено как «стратегическое маркетинговое планирование» или «стратегический маркетинговый менеджмент» – все это одно и то же), на том же уровне присутствуют кадровые и инновационные стратегии, которые к работе маркетолога уже имеют опосредованное отношение.

В области стратегического анализа существует огромное количество методов, большинство из которых трудновыполнимо в России по нескольким объективным причинам, среди которых фатальное отсутствие макро– и микроэкономических данных, невозможность (в силу действующей законодательной базы) получения адекватных первичных данных, принципиальная неприменимость методов к экономической ситуации в России, недостаток специалистов-маркетологов, способных выполнить такого рода работы, и т. д.

Кроме того, рынок услуг имеет свою специфику, о которой мы уже говорили в начале нашей книги, что выводит его за рамки применения обычных для этой отрасли методов стратегического анализа.

Авторы провели серьезные изыскания в области пригодных для анализа методик и остановились на методике, предложенной Р. Кохом [49]. Она была адаптирована к условиям России и к рынку услуг под задачи нескольких сервисных компаний сходного уровня, работающих в различных отраслях Санкт-Петербурга. Получившаяся в результате методика не требует большого количества внешних данных (все используемые исходники являются обычными для маркетинговой службы сервисной компании), большая часть компонентов может быть выполнена специалистом, имеющим общее представление о теории маркетинга и используемых в ней методах анализа и моделях. Однако считаем своим долгом предупредить читателей, что интерпретация полученных результатов требует участия специалистов-маркетологов достаточно высокой квалификации, так как на основании одних и тех же данных возможны множественные решения.

Далее мы приведем ее общий алгоритм, а также формы и тесты, необходимые для выполнения стратегического анализа.

Как правило, в рамках одной компании почти наверняка существует несколько различных направлений деятельности, или бизнес-сегментов (в примерах – БС, не путать с рыночными сегментами (потребителей, предложений, конкурентов и т. п.), о которых мы говорили ранее). Начинать стратегический анализ лучше всего с определения, каковы эти бизнес-сегменты.

Определим для себя само понятие бизнес-сегмента. Это:

• нечто, охватывающее определенный товар, услугу или деятельность;

• или нечто, ориентированное на одну группу потребителей в противоположность другой группе;

• или нечто, где основные конкуренты, с которыми вы сталкиваетесь, различны;