Читать онлайн «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика». Страница 53

Таких бригад у компании 10. Итого за 8 рабочих часов компания может обслужить 20 клиентов.

Для простоты примем, что все услуги – разовые, а все 10 бригад будут обслуживать первичных клиентов. Спрашивается:

1) какое количество персонала (непрофильного) необходимо для нормальной работы компании;

2) какое количество ПО должно быть сформировано рекламной кампанией для нормальной работы?

В качестве исходных данных примем средние по профилю компании показатели прохождения мембран.

Эффективность первой мембраны ЭППО: 40 % (доля потока ПО, сформировавшая поток ПВ(Д)).

Потери неявки: 10 % (клиентов, договорившихся о встрече, но не явившихся). Эффективность второй мембраны ЭПК: 80 % (доля потока ПВ(С), сформировавшая поток КО1).

Итак, 1 месяц = 20 рабочим дням. Общее число клиентов (поток КО1) должно составить: КО1 = 20 рабочих дней Ч 20 клиентов = 400 клиентов. Этот показатель соответствует производственным возможностям компании. Если клиентов будет 400 или меньше, компания справится, если нет – будут заторы и, как следствие, недовольные клиенты.

ПВ(С) = 400 клиентов / 80 % = 500 клиентов, с которыми должна произойти личная встреча для окончательного предложения и переговоров. Рассчитаем количество менеджеров по продажам, необходимых для обслуживания всего потока ПВ(С) при условии, что продолжительность рабочего дня – 8 часов, а на одного клиента тратится в среднем 2 часа: QМ = 500 / 20 рабочих дней / (8 часов / 2 часа) = 6,25 человек.

Получилось нецелое число менеджеров по продажам. Значит, руководству стоит задуматься над нормативами: либо интенсифицировать процесс, если это возможно без ущерба для качества, либо подумать над тем, чем еще можно занять персонал. Мы пойдем по пути интенсификации и зафиксируем 6 менеджеров по продажам.

ПВ(Д) = 500 клиентов / (100 % – 10 %) = 556 клиентов, договорившихся о встрече (с учетом потерь на неявке).

ПО = 556 / 40 % = 1389 человек должны позвонить в компанию в течение месяца, чтобы производственные возможности были реализованы. Значит, количество операторов, необходимых для ответов на звонки при продолжительности рабочей смены 8 часов и нормативе времени на одного клиента 20 минут, составит: QО = 1389 / 20 рабочих дней / (8 часов / 0,33 часа) = = 2,9 человек. Таким образом:

1) для нормальной загрузки производственных мощностей компании необходимо создание отдела продаж со штатом 6 человек и операторской службы со штатом 3 человека;

2) рекламную кампанию нужно планировать из расчета 1400 (округленно) ПО в месяц.

Просто, правда?

Однако следует предупредить управляющего этим процессом насчет необходимости контроля над соблюдением нормативов, а также показателями прохождения мембран. Если мембраны стали работать хуже или лучше (вы ведь знаете теперь, кто за какую мембрану отвечает?) – это также является показателем того, что необходимо разобраться с причинами и подумать, как с этим поступить…

Вернемся теперь к нашим потокам.

Поток первичных для компании «рекламных» клиентов КО1Р.

Поток формируется ресурсом маркетинговых подразделений компании через внешние коммуникации (рис. 7.4) за счет привлечения клиентов-новичков (ранее не использовавших услугу) и клиентов других компаний («перебежчики» – конкуренция).

В самом общем случае основными составляющими этого потока являются следующие.

1. КО1Р1 – первичные клиенты, на принятие решения которых о взаимодействии с компанией преимущественно повлияла реклама в СМИ (TВ, радио, пресса, справочники и т. п.). В этот поток можно включить и первичных клиентов, на которых повлияли PR-акции. Количественно поток по PR-акциям трудно идентифицируется, так как их назначение – «общий подогрев» целевого рынка, а также решение задач по формированию имиджа, изменению позиционирования, брендингу и т. п. В ряде случаев поток КО1Р1 целесообразно структурировать на отдельные составляющие, например при оценке эффективности маркетинговых каналов (TВ, пресса и т. д.).

Рис. 7.4. Структура потоков клиентов

Нижний индекс i = 1, 2, 3… указывает на наличие нескольких потоков, различающихся по своей природе (например, применительно к источникам информации: поток первичных обращений ПО1, привлеченный рекламой на TВ, поток ПО2, привлеченный наружной рекламой, поток ПО3, привлеченный мероприятиями по стимулированию, и т. д.). Критерий декомпозиции, как вы понимаете, зависит от целей и постановки задачи.

2. КО1Р2 – первичные клиенты, для которых на принятие решения о взаимодействии с компанией преимущественно повлиял бренд. Это особенно касается компаний – лидеров местных рынков.

3. КО1Р3 – первичные клиенты, для которых на принятие решения о взаимодействии с компанией преимущественно повлияла информация в Интернете. Учитывая существующие тенденции, этот поток клиентов имеет смысл выделить в отдельную составляющую.

4. КО1Р4 – первичные клиенты, для которых на принятие решения о взаимодействии с компанией преимущественно повлияли прямые продажи (директ-маркетинг во всех его проявлениях: директ-мейл и директ-сейл, почтовые и интернет-рассылки и т. п.).

5. КО1Р5 – первичные клиенты, для которых на принятие решения о взаимодействии с компанией преимущественно повлияла наружная реклама (вывески, рекламные щиты, лайтпостеры).

6. КО1Р6 – ассоциированные первичные клиенты от корпоративных и прочих партнеров по бизнесу.

7. КО1Р7 – первичные клиенты, для которых не удалось выделить решающего фактора (совокупное действие информации по многим каналам).

8. КО1Рi – и так далее.

Чтобы не вводить уважаемых читателей в заблуждение относительно строгой обязательности рассмотрения потоков и их управления, считаем необходимым предупредить, что не нужно пытаться выявлять потоки, которых у вас нет и не предполагалось по типу и содержанию проводимых мероприятий по продвижению.

Так, салону красоты местного значения, привлекающему первичных клиентов за счет фасадной вывески и внешней дистрибуции, не тратить время на попытки понять: «А не влияет ли бренд на поток КО1Р?» Правильный ответ: «Нет. Точно не влияет!»

Опыт последних лет показывает, что потоки первичных клиентов КО1Р1 и КО1Р5 (СМИ и наружная реклама) становятся все более затратными. Наблюдаемая тенденция – постепенное снижение величины потока первичных клиентов с одновременным повышением затрат на его формирование – отмечается во всех крупных сервисных компаниях.

К числу основных причин, вызывающих данную тенденцию, можно отнести:

• стабилизацию рынка услуг (большое число предложений со стороны производителей услуг);

• часто ограниченную емкость целевого рынка (сегмента) по платежеспособности;

• постепенную «привязку» клиентов к утвердившимся на рынке компаниям/филиалам/специалистам;

• постоянное повышение цен на рекламоносители;

• низкое качество рекламного продукта, традиционно производимого рекламными агентствами, в сочетании с низким уровнем маркетинговой грамотности тех, кто этот продукт заказывает;

• высокий уровень недоверия к рекламе.

К задачам компании в управлении данным потоком можно отнести следующие:

• постепенный переход к планированию величины потока на основании потребности в дозагрузке компании «недостающими» клиентами, а не на основании панической мысли: «А вдруг завтра никто не придет!»;

• оптимизация затрат при проведении мероприятий по продвижению услуг;

• организация оптимального для компании распределения потока клиентов по отдельным филиалам и специалистам.

Последнее предполагает поддержание новых филиалов (представительств) сетевой компании, а также вновь пришедших специалистов, особенно на начальном этапе их деятельности, когда отсутствуют возможности их эффективной загрузки другими средствами (потоками).

В сетевой компании с централизованным телефоном потребители услуг при первичном обращении получают предварительную консультацию от оператора (консультанта), который распределяет их по филиалам, подразделениям и отдельным специалистам, преследуя цели:

• минимизировать потери клиентов, обратившихся в систему за платными услугами (потери могут быть следствием, например, повышенной загруженности наиболее «раскрученных» специалистов с одновременной недозагрузкой остальных);

• «удержать» первичных клиентов в компании;

• максимизировать выручку компании;

• регулировать загруженность компании/филиалов/специалистов.

Для достижения поставленных целей целесообразна схема организации потоков клиентов, в которой реализуются принципы (рис. 7.5):