Читать онлайн «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика». Страница 16

Только крупная сервисная компания, являясь крупным потребителем оборудования и материалов, имеет возможность напрямую получать сырье от ведущих мировых производителей с самыми большими оптовыми скидками. Только она может создать свою инфраструктуру, обеспечить выгодную закупку (и продажу излишков) оборудования, материалов, создать свою техническую службу, позволяющую содержать сложное оборудование в идеальном порядке.

Всем остальным все то же самое обходится заведомо дороже. Поэтому, чтобы уложиться в те же самые деньги, которые крупные компании тратят на одно рабочее место, их «братьям меньшим» приходится покупать либо меньше, либо реже, либо хуже. Естественно, что в большинстве отраслей это приводит к снижению качества.

Вам может показаться, что речь здесь идет об услугах, имеющих в своей основе товарную или псевдотоварную природу (индивидуализированное производство вещей, оборудование для фитнеса или медицинское и т. д.). На первый взгляд может показаться, что консалтинговые, юридические, аудиторские услуги практически никак не зависят от оборудования и материалов, поэтому тенденция к укрупнению им чужда.

На самом деле это не так. Кроме материального оборудования для производства услуги существуют понятия:

программного обеспечения;

доступа к информации, информационным базам и каналам;

коммуникаций;

делегирования полномочий;

распределения обязанностей;

и многое другое.

Давайте сравним услуги юристов, один из которых имеет частную практику, а другой работает в крупной многопрофильной компании, специализирующейся на оказании услуг по сопровождению бизнеса.

Первый юрист в лучшем случае имеет в арсенале компьютер с «Консультантом» и выходом в Интернет, секретаря, какие-то знакомства, телефонную линию, машину и то, что составляет его дресс-код. Естественно, что бы он ни делал, он все делает сам.

Второй юрист располагает гораздо более серьезным потенциалом доступа к информации, так как крупная компания a priori имеет в своем распоряжении огромные базы данных с высоким быстродействием и удобной навигацией, у него всегда под рукой оргтехника последнего поколения. В его распоряжении не только все его знакомые, но и масса связей, предоставляемых ему компанией. Его коммуникации с информационными источниками поражают воображение. Часть работы (например, поиск данных, оформление документов и пр.) он делегирует специально предназначенным для этого сотрудникам, на встречу с клиентом его отвозит шофер компании, предоставляя нашему юристу дополнительное время, вопросы его дресс-кода решает специально обученный модельер и т. д. Ну скажите сами, кто из этих двоих (при сопоставимых профессиональных качествах и умственных способностях) будет работать эффективнее и качественнее???

Ряд успешных сервисных компаний взяли на вооружение стратегию развития за счет географического охвата рынка путем открытия новых филиалов/представительств, создавая сети, являющиеся на сегодняшний день высшей ступенью развития компании в сфере услуг. Растущие доходы населения подталкивают инвесторов на вложения в этот бизнес.

Для сетевых компаний, зрелых настолько, чтобы работать в нескольких ценовых категориях, сети имеют дополнительную ценность кроме обеспечения доступности услуги для потребителей. Развернутая сеть самого нижнего ценового класса выступает в амплуа «рыночного пылесоса», обеспечивающего не только наполнение своего уровня, но и – в перспективе – переход потребителей внутри сети на более высокие ценовые уровни по механизму внутренней дистрибуции.

Этот прием позволяет избежать оттока потребителей, нужды и запросы которых переросли возможности компании. Они могут получать услуги более высокого класса, не выходя из системы (сети). При этом единая система скидок и программы лояльности удерживают их внутри системы, обеспечивая ее лояльными потребителями на долгий срок.

По оценкам экспертов, работающих в области услуг, общее количество сетевых сервисных компаний не превышает пока 10–15 % (для Москвы) от общего объема предложения. Санкт-Петербург в силу заметного отставания от Москвы по темпам роста и концентрации бизнеса в целом пока может похвастаться весьма незначительным количеством крупных сетей, хотя и здесь заметны изменения. Как бы то ни было, описанная тенденция является ощутимо выраженной и требует к себе пристального внимания.

Естественно, для сетевых сервисных компаний актуален вопрос о выборе конкретной методики оценки местоположения филиалов. Для каждой конкретной компании, равно как и для каждого конкретного рынка, он имеет свою специфику и решается в соответствии с общим подходом к менеджменту и аспектами целеполагания. Наиболее распространенными методиками являются:

• стратегическая: определение стратегии покрытия (возможны варианты: зонирование, центры притяжения, равномерность и т. п.) и целевой подбор по соответствию. Алгоритм: определяется местоположение, запускается процедура поиска если находится то, что искали, создается филиал/представительство;

• тактическая: создание службы поиска помещений (или мест под застройку) и методики оценки вариантов (по определенным заранее критериям). Алгоритм: находится место, оценивается; если оценка удовлетворительная, создается филиал/представительство;

• ситуационная. Алгоритм: куда кривая вывезет.

Нетрудно заметить, что в двух первых случаях необходимо наличие программ экспансии, подразумевающих наличие и системы управления, и бюджетирования, и документооборота. Третий тип – естественно, наиболее распространенный (особенно среди начинающих «сетевиков»), – наличия программ не подразумевает. Отсюда – возможные проблемы с финансированием подобного рода проектов и не всегда удачный выбор мест для филиалов. Что неудивительно, так как долгосрочное планирование редко возникает само собой на начальном этапе развития.

Совершенно очевидно, что на рынке услуг, как и на любом другом рынке, нельзя успешно работать без эффективно действующей маркетинговой службы, которую могут содержать только крупные сервисные компании. Поэтому уже сегодня обычной практикой среди таких компаний стало использование полного инструментария маркетинговых коммуникаций, характерных для промышленных предприятий, которые работают на массового потребителя: реклама – пестрая, звонкая и даже оглушающая, PR-акции, скидки к праздникам и выходным, презентации, мероприятия по стимулированию сбыта и т. п.

Здесь также следует обратить внимание на то, что различные отрасли принципиально различным образом относятся к маркетинговым коммуникациям. Наиболее зрелыми являются банки и строительные корпорации (жилищное (долевое) строительство). Именно в этой области программы продвижения носят наиболее цивилизованный и продуманный характер, «ляпы» и глупости встречаются уже крайне редко. Правда, следует отметить, что оба направления грешат гнетущим однообразием и унылым копированием друг друга. Участников спасает только то, что и в банковской, и в строительной области большое значение во взаимоотношениях с потребителями имеет бренд компании и информационная составляющая. Реально работает связка «бренд + ценностное предложение».

Особняком стоит разнообразная и изобильная реклама операторов сотовой связи, провайдеров и компаний, предоставляющих «сопутствующие услуги» (картинки, рингтоны, секс по мобильному телефону, SMS-викторины и пр.). Здесь все хорошо и весело, правда, рынок огромный, операторов мало, что приводит к недостаточному интересу поставщиков услуг к качеству самой услуги. Скажем так: все внимание – на продвижение.

Совершенно отдельная грустная песня – медицинские компании. Но к этому мы еще вернемся…

Остальные отрасли преимущественно безмолвствуют, иногда оглашая просторы родины вызывающими недоумение рекламными призывами типа «Ты еще не вступил в паевой фонд?!?!?!» или «Летайте самолетами… (вы думали – Аэрофлота? – нет!!!) авиакомпании Пулково!» (это в Санкт-Петербурге…).

Тем не менее следствием качественного перехода, о котором мы говорили в главе 1, является изменение восприятия специалистами и сотрудниками сервисной компании методов взаимодействия с клиентами. Поясним свою мысль.

Частнопрактикующие специалисты и маленькие компании практически не проводят мероприятий по продвижению. Следовательно, поток первичных клиентов зависит только от репутации и результативности работы их самих. Неудивительно, что специалисты ориентируются на искусственное увеличение объемов работ во взаимодействии с клиентом. Причем этот объем может быть искусственно растянут во времени за счет откладывания развивающейся проблемки на «дозревание». Клиент, как правило, легко соглашается не делать что-либо «несрочное» (по заверению специалиста). Проблемка с течением времени перерастает в ПРОБЛЕМУ, над разрешением которой специалист и трудится за «очень отдельную» плату. Специалист со всех сторон остается «белым и пушистым»: о проблемке предупредил, а клиент сам не захотел – это же решение клиента, который всегда прав. А у специалиста и клиент остался, и ПРОБЛЕМА будет стоить совсем других денег. Таким образом специалист минимизирует свои риски, а клиент рискует стать «вечным» источником дохода.