Читать онлайн «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика». Страница 100

• ассоциированных потребителей услуг.

Последние две группы, как показывает опыт, имеют пока наибольший потенциал и привлекательность для операторов рынка услуг.

Поэтому первоочередной задачей маркетинговой службы такой сервисной компании является проведение соответствующих исследований потребителей целевого рынка, включая корпоративных партнеров. На основании полученной информации (из разных источников) необходимо разработать понятную для всех политику по привлечению первичных клиентов, провести детальный анализ коммуникационных каналов продвижения услуг, определить наиболее эффективные средства привлечения первичных клиентов. Политика в качестве приложения должна содержать пакет среднесрочных и долгосрочных планов.

Стратегия, основанная на построении долгосрочных отношений, соответствует самой современной парадигме маркетинга – маркетингу управления взаимоотношениями с клиентами (CRM (англ.) или УВсК (рус.) – см. комментарии в главе 5) (рис. 12.5).

Достижение этой цели связано с выполнением трех условий [20]:

• качество услуги и удовлетворенность потребителя. Качество познается только в сравнении с ценой, которую приходится за него отдать. Человек, ограниченный в средствах, но желающий хорошо отдохнуть, окажется на седьмом небе от счастья, если с трудом достанет дешевый «горящий» авиабилет;

• удовлетворенность потребителя услуг и сила отношений. Существуют барьеры для выхода из отношений. Кто-то будет держать вклады в одном банке, потому что «так надежнее», кто-то доверять одному, ибо не любит перемены мест, в том числе мест хранения денег. Иногда отношения будут сдерживать внешние барьеры: экономические, географические, временные и т. д.;

сила отношений и их длительность. Очень часто отношения длительны по причине существующих барьеров выхода из них. Но, возвращаясь к теме качества, отношения критичны к каждому своему эпизоду. Всего один критический эпизод (critical episode) может привести к разрыву отношений и испортить успехи, достигнутые в прочих эпизодах, называемых рутинными (routine episode). Неработающий гостиничный телевизор для футбольного фаната в вечер финала World Cup отобьет у него желание далее останавливаться в отеле. Хотя в другой вечер тот же фанат мог просто уснуть, не обратив внимания на проблему.

Рис. 12.5. Этапы развития маркетинговых стратегий [89]

Что же касается состоявшихся (постоянных) клиентов компании, то работа с ними должна строиться на основе стратегии долгосрочных взаимовыгодных отношений. То есть по отношению к этим клиентам компания должна позиционироваться через свою стержневую компетенцию со всеми вытекающими из этого действиями, постоянно подкрепляя уверенность клиента в правильности выбора.

Чтобы лучше других обеспечивать удовлетворенность своих постоянных клиентов оказываемыми услугами, сервисная компания должна постоянно о них заботиться, что требует от нее:

• построения системы поводов для дополнительных контактов в период после выполнение проекта или завершения работ по оказанию услуги (разумеется, там, где услуга не является одноразовой);

• перевода системы долгосрочных отношений с клиентами на качественно иной уровень;

• создания эффективной системы стимулирования клиентов к повторным обращениям;

• мотивирования сотрудников (в первую очередь специалистов) к максимальному достижению синергетического эффекта (2 + 2 = 5) от комплексного использования различных специализаций компании;

• активизации постоянных клиентов в выполнении дистрибьюторских функций (привлечение первичных клиентов).

Решение перечисленных задач в рамках стратегии управления взаимоотношениями с клиентами возможно только при объединении усилий всех заинтересованных подразделений и должностных лиц. В сервисной компании должна быть внедрена стратегия управления долгосрочными отношениями с клиентами, охватывающая все этапы взаимодействия с ними как единый процесс. И этот процесс должен быть главным в компании! Управление этим процессом можно представить в форме перевернутой пирамиды (рис. 12.6).

Рис. 12.6. Перевернутая пирамида структуры управления сервисной компании

При таком подходе на верхний уровень иерархии выведены участники главного процесса, то есть специалисты, формирующие у клиента ценно стное восприятие услуг на всех этапах его взаимодействия с компанией. Управленцы среднего звена в данной структуре имеют разную функциональную специализацию (снабжение, финансы и т. д.), но их объединяет то, что они обязаны обеспечивать потребности профильных специалистов.

Основу стратегии должна составлять система качества предоставляемых услуг, управляемая на всех уровнях, включая уровень высшего руководства компании.

Таким образом, основными задачами системы управления взаимоотношениями с клиентами являются:

• определение целевых групп потребителей, их запросов и предпочтений;

• привлечение потребителей целевой группы (загрузка);

• решение проблемы клиента и его полное удовлетворение полученными услугами и взаимодействием;

• извлечение коммерческой выгоды для компании (продажа услуг);

• удержание потребителей услуг в качестве постоянных клиентов (формирование лояльности);

• формирование у клиентов побуждений к добровольной дистрибуции предлагаемых компанией услуг (активизация дистрибьюторской функции);

• создание у общественности благоприятного мнения о компании с использованием клиентов и других коммуникационных каналов.

С помощью системы управления взаимоотношениями с клиентами решаются задачи конкурентоспособности, оптимальной загрузки компании целевыми потребителями услуг и достижения максимальной прибыльности бизнеса при оптимальных затратах ресурсов.

В заключение данной книги авторы хотели бы поблагодарить своих читателей за внимание к их труду. Мы искренне надеемся, что наши теоретические обобщения и разработанные на их основе практические методики помогут вам сориентироваться в такой сложной области, как маркетинг услуг.

Мы рассчитываем, что изложенный в этой книге материал пригодится как руководителям и собственникам сервисных организаций, так и профессиональным маркетологам, а также будет способствовать увеличению уровня взаимопонимания между первыми и вторыми. Для руководителей здесь достаточно материала не только для того, чтобы получить представление об организации службы маркетинга в коммерческой сервисной организации, но и для того, чтобы грамотно подобрать себе персонал, который будет осуществлять эти функции. Еще раз хотим напомнить, что ошибки в области маркетинга являются дорогостоящими, а риски – высокими.

Мы сожалеем, что не смогли в формате одного издания изложить все аспекты маркетинга и маркетинг-менеджмента. Вопросы внедрения и осуществления нами схем на практике вызывают зачастую сложности у руководителей. Мы хорошо понимаем эту ситуацию, поэтому решили вопросы менеджмента, а также управления качеством вынести в отдельные книги.

В российской практике все еще принято считать, что маркетинг и все связанное с ним является чем-то надуманным и умозрительным. Тем не менее даже интуитивный уровень маркетинга, активно используемый наиболее успешными собственниками и топ-менеджерами, дает компаниям преимущество в конкурентной борьбе. К сожалению, ценой маркетинговой ошибки может быть банкротство некогда процветающей компании, не говоря уже о потере лидерства, доли рынка, уровня прибыльности и других неприятных и для собственника, и для управляющего вещах. Поэтому переход от интуитивного уровня к профессиональному так важен именно сейчас, когда основы рынка уже сформированы и конкурентная борьба уже принимает угрожающие масштабы.

Как бы ни складывался рынок, любая форма доминирования (если это не доминирование в области неразберихи) приносит компаниям существенные прибыли, более высокие, нежели у компаний, лидерство которых на рынке выражено слабее. Следовательно, факторы цепочки создания ценности, в которых компания доминирует, уже сегодня являются ее ключевыми факторами успеха, что определяет их жизненную важность для компании.

В нашей книге мы неоднократно обращались к теме инноваций и инновационному процессу, делая акцент на его важности в актуальных на сегодняшний день условиях рынка. Еще раз вернемся к этой теме в заключении, сформулировав вывод следующим образом: самой успешной в конкурентной борьбе будет та компания, которая выстроит свою деятельность в соответствии с ориентацией на потребителя, сделает свои внутренние стандарты обслуживания наиболее привлекательными для целевой аудитории. Но этот процесс должен быть непрерывным, иначе настанет момент, когда стандарты устареют, а инновационно настроенные конкуренты успеют внедрить востребованные новинки раньше. Компании, осуществляющие регулярную инновационную деятельность, всегда имеют будущее, в отличие от тех, кто собирается «почивать на лаврах».