Читать онлайн «Энциклопедия менеджмента». Страница 73

С другой стороны, бывают ситуации, которые могут разрешиться сами собой, даже если не предпринимать активных действий. Если, отвечая на вопрос: "Что случится, если мы ничего не предпримем?", руководитель признает: "Все образуется само собой", значит вмешиваться в ход событий не следует. Не следует ничего предпринимать и в том случае, если ситуация, даже создавая определенные неудобства, не имеет особого значения для организации и вряд ли может серьезно ей повредить.

Нечасто встретишь руководителя, который это понимает. Главный бухгалтер-контролер, основной задачей которого в условиях жесточайшего финансового кризиса является максимальное сокращение издержек, все равно отвлекается на решение мелких проблем, которые по большому счету никому не интересны. Например, он узнает, что значительные издержки, неподконтрольные фирме, возникают на уровне сбытовой организации, а также на уровне физического распределения. И он изо всех сил пытается получить контроль над этими издержками. Однако затем он дискредитирует себя и свою деятельность, провоцируя огромный переполох неосторожным предложением сократить двух-трех "ненужных" старых работников на предприятии, которое, вообще говоря, работает вполне эффективно. И он отвергнет как аморальное утверждение о том, что увольнение этих нескольких "почти пенсионеров" не решает, в сущности, ни одной проблемы. Он скажет: "Другими людьми жертвуют — и ничего. Почему же, спрашивается, не покончить с неэффективностью на нашем предприятии?"

Когда кризисная ситуация минует, организация быстро забудет о том, что этот бухгалтер-контролер спас фирму. Однако все надолго запомнят расправу над парой-тройкой беззащитных работяг — и поделом ему! De minimis поп curat praetor ("Претор не занимается пустяками") говорили римляне еще две тысячи лет тому назад. Впрочем, эту старую максиму не мешает время от времени повторять всем, кто принимает решения в наши дни.

Подавляющее большинство ситуаций, требующих разрешения, как правило, лежит между двумя крайностями. Проблема редко решается сама по себе. Однако маловероятно и то, что она перерастет в "злокачественную опухоль". Благоприятная возможность, как правило, заключается в некотором улучшении, а не в каком-либо радикальном изменении или инновации. Однако совершенно не считаться с нею тоже нельзя. Иными словами, если ничего не предпринимать, в любом случае катастрофа фирме не грозит. Но если принять меры, дела компании можно улучшить.

В этой ситуации эффективный специалист по принятию решений сопоставляет величину усилий и риск принятия мер с риском бездействия. В данном случае не существует универсальной "формулы", с помощью которой можно принять единственно правильное решение. Однако общие рекомендации столь очевидны, что принятие решения в данном случае вряд ли вызовет серьезные затруднения. Вот эти рекомендации:

• действуйте, если выгоды в "сухом остатке" значительно перевешивают издержки и риск;

• какое бы решение вы ни приняли, ни в коем случае не пытайтесь полностью "увильнуть" от риска и не идите на компромиссы.

Хирург, удаляющий только половину аппендикса, рискует потерять больного ничуть не меньше, чем в случае полного неудаления аппендикса. Однако в первом случае он не столько помогает, сколько вредит больному. Одно из двух: или оперируй до конца, или вообще не берись за скальпель. Точно так же, эффективный специалист по принятию решений либо действует, либо вообще ничего не предпринимает. Однако он никогда не идет на полумеры. Это единственное, чего нельзя делать ни при каких обстоятельствах, потому что полумеры никогда не удовлетворяют минимальным спецификациям, минимальным граничным условиям.

Итак, мы уже готовы к принятию решения. Спецификации продуманы, альтернативы изучены, риски и выгоды взвешены и сопоставлены. Известно практически все. В подобных ситуациях к этому моменту уже вполне ясно, какой курс действий следует выбрать. Решение как бы "само напрашивается".

И все же именно сейчас процесс принятия решений чаще всего замораживается. Внезапно руководитель понимает, что выбранное решение окажется не самым приятным, вряд ли будет популярным и легким в исполнении. Что любое решение требует не только четкой логики, но и немалой смелости. Вроде бы нет никакой очевидной причины, почему лекарства должны иметь неприятный вкус, но все же самые эффективные из них горьки. Точно так же, нет очевидной причины, почему решения должны быть "невкусными", но самые эффективные из них почему-то малоприятны.

Главное, чтобы работник умственного труда в этот момент не дал слабину: "Что ж, придется все начинать сначала". Это — путь труса. А трус, как известно, тысячу раз умирает от страха, тогда как отважный человек умирает только один раз. Когда у эффективного руководителя возникает мысль о том, что "придется все начинать сначала", он должен спросить у себя: "Неужели, начав все сначала, мы получим иной результат? Уверены ли мы, что новый результат не уведет нас в сторону от реальной проблемы?" И если эффективный специалист по принятию решений не может ответить на эти вопросы положительно (что обычно и происходит на практике), он "не начинает все сначала". Он не тратит драгоценное время квалифицированных специалистов на то, чтобы прикрыть собственную боязнь принятия решений.

Но в то же время, эффективный специалист по принятию решений никогда не будет спешить с принятием решения, если он не уверен, что досконально разобрался в рассматриваемой проблеме. Как всякий умудренный опытом профессионал, он понимает, насколько важно прислушиваться к своему внутреннему голосу, который откуда-то, из самых глубин сознания, нашептывает: "Осторожнее!" Так бывает в случаях, когда в рассматриваемой проблеме по-прежнему остается что-то трудное, вносящее дисгармонию или пугающее. Обычно в таких случаях нет очевидных причин, чтобы отказаться от принятого решения. И все же, если человек испытывает внутренний дискомфорт и беспокойство, не понимая истинной природы такого состояния, нередко он в испуге отступает — пусть даже ненадолго. "Я всегда останавливаюсь, если не вижу перед глазами ясной и четкой картины". Именно такими словами объясняет свое поведение в подобных случаях мой хороший знакомый — между прочим, один из лучших, на мой взгляд, специалистов по принятию решений.

В девяти случаях из десяти этот внутренний дискомфорт и беспокойство объясняются какими-то мелочами, пустяками. Правда, "в десятом случае" до человека вдруг доходит, что он упустил из виду самое важное обстоятельство в рассматриваемой проблеме, допустил элементарный просчет или совершенно неправильно оценил ситуацию. "В десятом случае" человек просыпается ночью в холодном поту, внезапно осознав — как Шерлок Холмс в знаменитом рассказе "Собака Баскервилей", — что "собака не лаяла".

Но эффективный специалист по принятию решений никогда не ждет слишком долго — возможно, несколько дней, самое большее — несколько недель. Если "внутренний голос" не подскажет ему в течение этого времени что-нибудь стоящее, он действует быстро и решительно, как бы он ни относился к своему решению в этот момент.

Работникам интеллектуального труда платят не только за то, чем им нравится заниматься. Им платят за то, чтобы они выполняли нужную работу — в частности, делали то, что входит в круг обязанностей большинства работников умственного труда, т. е. принимали эффективные решения.

Сегодня решения принимают практически все работники компании, а не только небольшая группа высших руководителей. Так или иначе, практически каждый работник умственного труда либо сам будет принимать решения, либо ему придется играть активную, осмысленную и самостоятельную роль в процессе принятия решений. То, что еще в недалеком прошлом считалось высокоспециализированной функцией, возлагаемой на достаточно компактный и, как правило, четко определенный орган (тогда как все остальные подразделения занимались рутинной работой), быстро становится обычной, если не повседневной, задачей каждого самостоятельного звена в новом социальном учреждении — крупной организации знаний. По способности каждого работника умственного труда — по крайней мере, тех из них, кто занимает ответственные посты, — принимать эффективные решения все чаще судят об эффективности такого работника в целом.

В наши дни общению между людьми и эффективным средствам связи придается все большее значение. К тому же сейчас мы столкнулись с настоящим изобилием средств коммуникаций, совершенно невообразимых для людей эпохи Первой мировой войны. В связи с таким коммуникационным бумом возникла проблема оптимизации информационного обмена в организациях. Коммуникации в сфере менеджмента стали объектом самого пристального внимания ученых и специалистов в учреждениях практически всех типов: коммерческих фирмах, военных структурах, государственных органах управления, больницах, университетах и научно-исследовательских институтах. Ни в одной другой сфере психологи, специалисты по отношениям между людьми и по теории менеджмента, сами менеджеры не работали так упорно, как совершенствуя коммуникации в наших крупнейших учреждениях.