Читать онлайн «Энциклопедия менеджмента». Страница 48

"Предпринимательское дзюдо"

В 1947 году компания Bell Laboratories изобрела транзистор. Сразу же стало ясно, что транзистор вытеснит вакуумные электронные лампы, особенно в бытовой технике (в частности, в радиоприемниках и телевизорах). Это многие понимали, но не находилось предпринимателя, который перешел бы от слов к делу. Ведущие производители — в те времена исключительно американские компании — начали изучать возможности транзистора и запланировали переход на выпуск транзисторных устройств

"примерно в 1970-е годы". До того времени, заявляли они, транзистор "еще не будет готов". А компания Sony была практически неизвестна за пределами Японии. Более того, она вообще не занималась бытовыми приборами. Но Акио Морита, президент Sony, узнал о транзисторе из газет. Недолго думая, он отправился в Штаты и купил у Bell Laboratories лицензию на производство транзисторов. Эта лицензия обошлась Акио Морита в смешную сумму — всего 25 тыс. долл. Через два года Sony выпустила первый в мире портативный транзисторный радиоприемник, вес которого составлял примерно одну пятую веса сопоставимого по характеристикам лампового радиоприемника, причем себестоимость транзисторного радиоприемника равнялась примерно одной трети себестоимости лампового аналога. Через три года Sony полностью захватила рынок дешевых радиоприемников в Соединенных Штатах Америки, а еще через два года японцы получили "на тарелочке" мировой рынок радиоприемников.

Разумеется, это — классический случай невнимательного отношения к собственному неожиданному успеху. Американцы проигнорировали транзистор, поскольку его изобрела "не та" фирма, т. е. компания, не считавшая ся лидером в электротехнике и электронике, как RCA или GE. Здесь мы имеем дело с типичным проявлением "менеджерской слепоты": руководители так гордились "пройденным путем"…. а "дорога", тем не менее, вела в тупик. Американцев ослепила гордость за свои замечательные ламповые радиоприемники — восхитительные приборы, подлинные шедевры инженерной мысли. По сравнению с этими внушительными аппаратами дешевый транзисторный радиоприемник казался мелочью, возиться с которой солидной фирме было "не к лицу".

Но успех Sony — это еще не вся история. Как, например, объяснить, что японцы неоднократно повторяли ту же стратегию — каждый раз с неизменным успехом, повергая в изумление американцев? Иными словами, японцы каждый раз добивались успеха, применяя против американцев одну и ту же стратегию — стратегию "предпринимательского дзюдо". То же самое можно сказать об опыте компаний MCI и Sprint, которые успешно использовали методы ценообразования, применяемые Bell Telephone System, отняв таким образом у Bell значительную долю ее рынка. Точно так же поступила и ROLM, когда использовала политику Bell System против нее же самой, отвоевав у этой компании значительную долю бизнеса, связанного с производством корпоративных телефонных станций с выходом в общую сеть. Точно так же поступил и Citibank, когда основал в Германии первый "семейный банк" (Familienbank), который через несколько лет захватил доминирующие позиции в системе потребительских финансовых учреждений Германии.

Немецкие банки знали о значительном росте платежеспособности обычных потребителей и допускали, что "средний немец" потенциально может стать выгодным клиентом банка. Они даже предложили обычным потребителям кое-какие дополнительные банковские услуги. Но, по сути, рядовые граждане так и не превратились в желанных клиентов банков. крупные банки не хотели возиться с физическими лицами, вклады которых были несоизмеримы с суммами, которыми оперировали коммерческие компании и богатые инвесторы. В конце концов, если обычному потребителю нужно открыть банковский счет, пусть открывает его в почтовом Сбербанке!

Эти новички — и японские фирмы, и MCI, ROLM, и Citibank — воспользовались стратегией "предпринимательского дзюдо". Изо всех предпринимательских стратегий — особенно нацеленных на захват лидирующих и даже доминирующих позиций в соответствующей отрасли или на рынке, — "предпринимательское дзюдо" с любой точки зрения выглядит наименее рискованной и самой выгодной стратегией.

Каждому полицейскому известно, что преступник-рецидивист всегда совершает свои преступления одинаково, будь то взломщик или серийный убийца. Можно говорить, что у преступника есть "почерк", строго индивидуальный, как отпечатки пальцев. Более того, он не меняет "почерк", даже зная, что это выведет полицию на его след.

Впрочем, рабами привычек считаются не только преступники-рецидивисты. Все мы действуем по накатанной схеме, и в этом отношении фирмы и целые отрасли — не исключение. Привычки преследуют нас, даже если упорное следование им ведет к утрате лидирующих позиций и рынка в целом. Американские производители упорствовали в своих привычках, что и позволило японцам последовательно, шаг за шагом, захватывать рынок США.

Если преступника поймают, он вряд ли признает, что пал жертвой своих стереотипов. Напротив, он найдет множество "уважительных причин", объясняя провал, — и будет повторять те же самые действия, которые не раз приводили его на скамью подсудимых. Точно так же, фирмы, павшие жертвой своих привычек, скорее всего, не признают этот факт и найдут множество оправданий своим неудачам. Американские производители электронной техники, например, объясняют успехи японских фирм "низкой стоимостью рабочей силы" в Японии. Тем не менее некоторым американским производителям, которые уже столкнулись с новы ми реалиями (например, компаниям RCA и Magnawox), несмотря на довольно высокую стоимость рабочей силы и всевозможные права, которыми пользуются в Соединенных Штатах Америки профсоюзы, удается поддерживать цены американских продуктов на уровне, конкурентном с японскими товарами, обеспечивая в то же время высокое качество. Немецкие банки неизменно объясняют успех Familienbank тем, что он принимает на себя риски, которые традиционные банки в Германии ни за что не решились бы принять. Однако Familienbank несет меньшие кредитные потери при выдаче ссуд обычным потребителям, чем "нормальные" банки, а требования, предъявляемые им к получателям кредитов, ничуть не мягче, чем требования других банков. Конечно, все это хорошо известно немцам. Тем не менее немецкие финансисты не собираются пересматривать причины собственных неудач и успехов Familienbank. И это объясняет, почему одна и та же стратегия — стратегия "предпринимательского дзюдо" — с успехом используется снова и снова.

Можно назвать, в частности, пять весьма распространенных "вредных привычек", которые позволяют новичкам с успехом использовать "предпринимательское дзюдо", захватывая лидирующие позиции на рынке и оттесняя с передовых позиций "старожилов" отрасли.

На первом месте стоит предубеждение к чужим идеям. Речь идет о высокомерии, которое заставляет компанию или отрасль верить в то, что любая новинка недостойна внимания, если она не разработана именно в этой компании или отрасли. "Чужое" новшество с презрением отвергается, как и получилось с транзистором, более чем прохладно воспринятым американскими производителями бытовой техники.

Вторая ошибка: компании склонны "снимать сливки" с рынка, т. е. эксплуатировать ту его часть, которая характеризуется самым высоким уровнем прибыли.

Именно так и поступила Xerox, и именно это сделало ее чрезвычайно удобной мишенью для японских имитаторов копировальных аппаратов. Xerox ориентировалась на крупных клиентов — либо покупателей крупных партий ее копировальных аппаратов, либо покупателей дорогостоящего и высокопроизводительного оборудования. Других потребителей компания, правда, тоже не отвергала, — но и не пыталась их привлечь. В частности, она не считала нужным специально заниматься их обслуживанием. В конечном счете потребители глубоко разочаровались в системе обслуживания (точнее говоря, отсутствием обслуживания) "рядовых", т. е. мелких клиентов этой компании, что заставило их переметнуться к конкурентам Xerox.

Практика "снятия сливок" идет вразрез с элементарными законами управления и экономики.

Еще более пагубна третья ошибка — вера в так называемое "качество". "Качество" какого-либо продукта или услуги — это вовсе не то, что заложил в этот продукт или услугу производитель. Это то, что извлекает из данного продукта или услуги потребитель, то, за что он готов выложить свои деньги. Производители обычно полагают, что продукт "качественный", поскольку его трудно изготовить, а в его производство вкладываются огромные деньги. Такая постановка вопроса совершенно неправильна. Потребители платят только за то, что может принести им пользу, то, что представляет для них определенную ценность. Ничто другое не входит в понятие "качества".